放权的艺术：给IT领导者的6个建议

对于一些领导者而言，放权是困难的。你的脑海中会出现一个声音：“我会自己做。而且我自己做会更好更快！”这个声音可以帮助你进入现在的角色，但最终也会毁灭你的职业生涯。

根据WorkWave公司首席执行官David Giannetto的说法，这种声音在领导者的头脑中通常很响亮，因为你知道自己需要掌控事情发展的进程，了解细节，并推动事件完成。但随着你的角色职责越来越广，最终会发展到一个手足无措的地步。当这种情况发生时，你需要身边有可以信任的人协同工作。

这就是挑战所在。如果你不放权，身边就不会有这种可用之人。他们会离开你去寻找下一任雇主，后者可以给他们足够的成长机会，而这些机会是你不会给予的。

放权是所有IT领导者必须学习的一项重要技能，也是你建立优秀团队并发展企业的唯一途径。但想要做到并不容易。下述技巧可以有效地帮助CIO学会放权：

放权的挑战主要来自于IT领导者自己的思想斗争。好处是，你不需要任何人来帮助你改变对放权的态度。许多IT领导者会使用心理技巧来帮助自身克服放权障碍。

Netskope全球首席信息官Mike Anderson表示，“许多领导者发现自己很难信任别人可以完成自己负责的任务。他们总有一种感觉，‘我自己可以做得更快更好。’但是，如果你的员工都在等你去做，等你得出答案或者告诉他们下一步该做什么，那么你将永远没时间去度假。”

因此，他时刻提醒自己，如果不放权，他将永远被紧急情况缠身，困在办公室中无法去享受假期。

Microshare公司首席技术官兼联合创始人Tim Panagos称，“帮助我完成放权的是记住编写代码意味着必须维护代码。所以，我认为放权今天的任务就像在放权未来的任务一样。放弃一些目前的工作让我得以喘息，感觉良好。”

如果这些对你来说都不起作用，那么你可能还需要做些其他工作。Anderson解释称，“我每年都会和家人一起去密歇根北部的一座小屋度假。在此期间，没有手机信号或互联网接入，只有一部老式固定电话。我的团队知道只有在紧急情况下才能拨通这台电话。如果我接电话——并且需要上网——我必须驱车进城。结果，我从来没有听到这台电话响起过。”

你也有想去度假的时候，或者，你可能会生病、遇到紧急情况，亦或忙于处理下一级问题，而无法继续执行手头任务。这时候，如果你还没有制定授权计划或准备好候选人，那么你将无法实现放权。

放权需要前期准备工作。在你可以委托之前，你需要有人能够委托。WorkWave公司的Giannetto称，如果你觉得自己还没有确定这些人，第一步是了解为什么会这样。首先评估自己是否不信任你的员工，因为没有任何人能达到你需要的水平。如果事实确实如此，就说明你没有合适的团队，你需要纳入新成员。

但这也可能涉及人的心理问题。领导者可能会对员工的表现持谨慎态度，尤其是在之前的委派经历不顺利的情况下，这时候，你的脑海中会形成“没有合适人选”的结论。对于这种情况必须重新审视。Giannetto解释称，“放权就是接受可能会发生的失败。如果你不给某人失败的自由，你将无法赋予他们足够的权力来负责这项任务。”

Microshare公司的Panagos补充道，你目睹的“失败”可能是学习过程的一部分。如果你习惯于做复杂的事情，你就会知道，现实是十次失败可能才会换来一次成功。你可能会将这些失败视为通往成功之路的一部分，但当你查看其他人的过程时，你可能会将这些视为真正的失败。在目睹了这次失败之后，你可能已经决定需要雇用在这些任务方面经验丰富且技术娴熟的人，然后才能交出任何事情。

Netskope公司的Anderson补充道，每个人都想雇用具有十年使用某些工具或技术经验的人，因为他们认为这是完成这项工作的最佳人选。但其他人也在寻找这样的人。相反地，我认为，人们应该寻找的是能够学习新技术或承担这项任务所需的软技能或基础硬技能的人。

你的团队中可能已经有这样的人。试想一下，在你的团队中，是否有人掌握团队或客户的脉搏，拥有专业的技术技能或解决问题的头脑，并且在一些指导和帮助下，可以非常擅长你委派的任务?

当你确定候选人后，应该如何放权才能最大限度地促成任务的成功。Anderson认为，应该从你选择放权的任务开始。确保你不会隐瞒所有你想做的事情，只委派你不想做的事情。很多时候，领导者只会委派没人想做的单调任务，这并不能建立你的团队能力或帮助你信任他们。

他补充道，“我坚信你需要将决策权委托给最接近问题的人，因为他们是拥有最相关信息来解决问题的人。”

但不要只是放弃决策权并袖手旁观地期待最好的结果。有一个技巧可以帮助你得到想要的结果。Anderson建议称，“可以从问题陈述开始。首先告诉人们，这是我们需要解决的问题，这是你需要解决的问题，然后相信他们能够解决问题，并让他们提供一些解决方案，这样你就可以一起决定哪个是最正确的方法。”

这给了处理任务的人必要的自主权和控制权，让他们拥有并应用他们自己的创造性问题解决方案。它还允许你参与并指导对决定的讨论，从而维护最终结果。此过程将帮助该人获得你的信任，学会做出决定，并最终成为你可以信任的团队成员，从而更加自主地进行更大的决策。

Anderson补充道，“在此过程中也有一些错误的实践方式需要避免，例如‘我希望你使用这个解决方案，以这种方式实施它，并在这个时间范围内完成它’等等。这不是放权，这是指挥和控制，相当于你把自己的任务放在了别人的任务清单上，但你并没有授权他们解决问题。”

因为学习通常意味着多次失败，所以你可能需要很大的决心才能把你认为最重要的任务委派给别人。一开始，你可能更愿意委派一些无关轻重的任务，即便失败也不会造成危机。然后，当你认为失败迫在眉睫时，可能会忍不住插手。

这并不是放权。因为当你这样做时，人们会知道他们做什么并不重要，因为出现问题你会扑过去拯救他们。

让你的团队成员从失败中学习还有一个很大的好处：当他们真的想通了，他们可能会以一种不同的方式解决问题，也许更好，与你一直做的方式不同。

Anderson解释称，“这就是思想多样性的表现。你可以给三个人同样的问题，他们会给出三种不同的——通常是很好的——解决方案。然后，你可以比较这三种解决方案，并提出一种融合所有三种解决方案的最佳方案。”

但是，这个过程需要反复试验来学习才能实现，而这是个充满挫折且极其耗时的过程。

Panagos表示，“你正在投资你的员工，并让他们发挥作用。大多数IT人员都喜欢成为问题解决者。他们喜欢被尊重，这一点也许比金钱更重要。放权既是给人们解决难题的一种方式，也是一种向他们表明你足够尊重他们以允许他们尝试解决问题的方式。”

对于Panagos来说，事实证明，通过放权，他也可以向他的团队学习。他介绍称，“我发现团队成员有一个短语来形容我做的事情，叫做“MITing”——MIT麻省理工是我的母校，MITing是代表我过度复杂化事情方式的一个词。这时候，我就会反省自己，‘我是否过度设计？我是否可以更简单、更便捷、更快地做到这一点？’”

当建立一个你足够信任的团队来委派重要任务时，冗余是明智的。前期似乎成本高昂，但将相同的任务委托给多个人可以带来更好的结果，以及更好的团队建设。

Panagos解释称，“委派多人等于分散风险，特别是当你有一项难以完成的超大任务时。这可能看起来很浪费。但这是对创造授权能力的投资，最终是值得的。这将使你的团队看到你正在加大投资以发展他们的角色。它还将释放可能阻碍你生产力的大瓶颈。领导者的时间是最稀缺的。从组织上讲，将任务委派给两个人可能会比一个人单线程处理所有事情更好地利用时间。”

有时，你面临的任务乍一看似乎太重要而无法委派。但是，当你对放权感到更加自在时，你可能会看到众包的力量。

Anderson举例称，“作为领导者，你可能会被赋予一个成本节约目标。你被告知需要制定一个节省成本的重组计划。许多领导者会决定独自承担这项工作，因为它会影响组织和每个成员的生计。但我所做的是去告诉每个成员，‘这是我们共同面临的挑战。我希望你们每个人都能提供一些方案和想法。”

这时候，你会看到很多想法，而且其中许多想法可能都不是你自己能够想出来的。

这种策略同样适用于放权任务。也许你的团队中有一个技能卓越的人。与其在涉及该技能集的所有事情上依赖这个人，不如委派其传播技能知识的任务。

Anderson补充道，“例如，IT领导者并不总是具有出色的财务敏锐度，但我的团队中有一个人拥有强大的损益技能。我可以将任何财务事项委托给他们。但我希望我所有的领导者都能具备这种财务技能。所以，我要求那位领导在团队中发展这种专业知识。”

Panagos总结道，放权是最复杂的事情。你做的越多，失败的越多，学会的也就越多，你就会变得越好。这就相当于你锻炼的肌肉越多，它就会变得越强壮，疼痛感就越少。一旦你的心理防线有所下降，放权便会更自然地发生。

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（来源：企业网D1Net）

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