数字化转型实践者指南：百年企业TIAA的CIO的实用建议

在数字化转型进程中，企业面临的问题是如何集中资源并在重新思考业务模式、改善客户体验或客户服务、推动创新以及更有效地使用数据分析等领域进行转型。

但是如何衡量这种转型结果？转型带来了哪些好处？如何规划技术投资和文化变革?数字化转型战略必须要考虑所有这些因素。

为了获得实用建议，记者采访了美国教师保险和养老金协会(The Teachers Insurance and Annuity Association of Amefica，TIAA)的首席信息和客户服务官Sastry Durvasula，以了解大型企业的发展和转型历程。据了解，TIAA由Andrew Carnegie于1918年创立，现在管理着超过1.3万亿美元的资产，为大约500万客户提供服务。

以下是此次采访的主题：

TIAA组织简介;
数字化转型对TIAA意味着什么?
为什么文化和技术对于数字化转型都很重要?
企业如何在数字化转型中规避风险?
企业政策对数字化转型有何影响?
企业如何打破数据孤岛以实现数字化转型?
客户体验与数字化转型之间有什么联系?
生态系统在数字化转型中的作用是什么?
多样性和人口统计对数字化转型有何影响?

就成功进行数字化转型向业务领导者提出的建议

Sastry Durvasula于2022年加入TIAA，担任首席信息和客户服务官，负责领导全球技术和客户服务组织。

在加入TIAA前不久，Sastry曾担任麦肯锡公司的全球首席技术和数字官兼合伙人，主要负责领导公司差异化数字产品和平台、内部和面向客户的技术、数据和分析、人工智能/机器学习，以及网络和混合云生态系统的战略和开发，同时担任客户业务的高级顾问。除此之外，他还曾在保险经纪和风险管理公司Marsh和美国运通担任过首席数字官、首席数据与分析员、首席信息官和全球技术领导职务。甚至还曾担任多家《财富》世界500强公司的顾问。

Sastry是“人才多样性”和“可持续发展”的积极倡导者，兼任Girls in Tech(一家致力于消除科技领域性别差距的全球性非营利组织)董事会成员。他拥有印度科学研究所的工程学硕士学位，手握30多项专利，并在技术行业/学术界联盟中发挥着关键领导作用。

Sastry表示，“数字化转型不仅要推动业务战略和业务使命，还必须从客户出发。与此同时，我们也必须变革核心，这一点在数字化转型中至关重要。例如，在客户体验或服务流程中，不能只做前端，还需要确保核心流程的后端、遗留系统、中间件都实现现代化。否则，你可能只会获得短期的收益，而非可持续性的影响和成果。”

Michael Krigsman(主持人)：欢迎TIAA首席信息和客户服务官Sastry Durvasula。

Sastry Durvasula：TIAA已经经营了一个多世纪。说起它的历史就不得不提其创建者安德鲁·卡内基(Andrew Carnegie)。跟美国其他职业领域一样，大学教师退休制度的推行依赖于养老金的获得。1905年，工业资本家Andrew Carnegie捐资1500万美元成立了卡内基教学促进基金会，向私立非教派院校的退休教师提供养老金。到1916年，参与养老金的院校增多，卡内基基金会的原始捐赠无法满足需要，要求其他额外资金，于是卡内基基金会于1918年成立了美国教师保险和养老金协会(The Teachers Insurance and Annuity Association ofAmefica，TIAA)专门管理教师养老基金。

此后，TIAA继续在卡内基基金会的方向下运作，直到1936年开始作为独立的实体进行运作。经过一个多世纪的发展，现在，我们的业务领域已经得到了极大扩展，为医疗保健、许多非营利组织以及其他为他人服务的机构提供服务。

我们的业务重点是为客户提供退休解决方案，同时还积极地进行那些真正让世界变得更美好的投资，特别是在气候，环境、社会与管治(ESG)等方面。

Michael Krigsman：你们的规模有多大？据说管理着1.3万亿到1.4万亿美元的资产。

Sastry Durvasula：没错。我们管理着超过1.3万亿美元的业务资产，并为数百万参与者提供服务。我们合作的客户种类繁多，包括教授、大学或医疗机构的行政人员，还有合作的许多组织机构，我们的参与者可以说是数以百万计的。

Michael Krigsman：你是TIAA的首席信息和客户服务官，能给我们介绍一下这个职位吗?

Sastry Durvasula：概括来说，我主要负责领导全球技术和客户服务组织。具体来说，可以分为两个方面：一方面，它类似于普通公司的技术主管，但对于我们这种规模的公司(《财富》100强公司)来说，这绝对是一项相当大的事业。

另一方面，我还需要负责客户服务。首先是在前线照顾我们的客户，然后是一些中台(middle office)操作，再到后台(back-office)操作，最后在整个企业的后端提供业务服务。

我所在的总部拥有全公司大约60%的同事。因此，除了提供技术和客户服务职能外，对我来说，为我们的同事服务也是一项重大的领导职责。

Michael Krigsman：数字化转型对于TIAA这样一家已经存在了一个世纪的大公司究竟意味着什么？

Sastry Durvasula：在一家拥有100多年历史的公司中进行数字化转型无疑是一件非常复杂的事情。关于这个主题有很多理论，但在TIAA，我们主要关注四点。

• 第一点是业务战略、业务使命和业务目的，这一点在谈及Andrew Carnegie创立TIAA的愿景及发展历程时，已经简要地阐述到了。

• 第二点是我们的客户，之前我也谈到了我们服务的客户类型。我们不仅服务于一系列客户、参与者和计划发起人，还服务于不同世代的客户。我们需要考虑在数字化转型进程中如何为这些客户提供服务，以及如何为客户创造体验等等。

• 第三点是技术。显然，许多数字化转型是由技术推动和促成的，而技术又正以前所未见的速度发展着。我们如何跟上技术的发展步伐，现代化我们的技术，并专注于数据?以及我们如何使用数据来个性化其中的一些服务？

• 最后一点是我所说的流程、人员和文化，这也是最艰难的一点，尤其是对于像我们这种历史悠久且存在虚假“优越感”的企业来说。有时，我们必须学习新事物；有时，我们必须抛弃某些事情。

对于我们这种拥有百年历史的企业来说，在数字化转型时需要考虑所有这四点，且每一点都非常重要，而且总的来说，这四点间存在很多依赖关系。

Michael Krigsman：你是首席信息和客户服务官。这个角色对于你所说的四点起到什么作用？

Sastry Durvasula：我的团队正在为前线的客户服务，处理各种服务请求或投诉，并为客户提供具有针对性的解决方案。这是我提到的第二点，我们的客户。

技术显然是我们最重要的职能部分，也是我们一直在做的事情。这是我所说的第三点，技术。身为首席信息和客户服务官，我负责在全球范围内领导这项工作，我的团队也始终处于第一线。

然后是人员、流程和文化。如上所述，我们总部拥有整个公司60%的员工，所以存在很多文化转型、人才转型和流程转型。我简称之为“变革核心”(transform the core)。

当然，所有这三个方面都是为了真正推动我们的使命，我们的业务战略。

在更高的层面上，我们将公司的业务战略描述为“成为终身收入的领导者”。我们想要取悦客户。当我们考虑进化成TIAA 2.0时，我们希望加强我们的运营方式，而所有这四个方面实际上对于实现这一业务目标非常重要。显然，我的团队在所有这四个方面都扮演着不可或缺的角色。

Michael Krigsman：你描述了人员、文化以及技术是相互作用的，我认为这可能是有点令人困惑的点。你知道文化和技术哪个先出现?又是什么推动了这一切？

Sastry Durvasula：我认为，在此过程中，重要的是要认识到，你不仅要变革技术和核心，更重要的是，要为你的客户创造影响力并取悦客户。

我们如何创建解决方案？我将举个例子来说明这一点。

我们正在为客户开发大量的人工智能和数据库超个性化解决方案。当方案落地时，它会涉及到客户服务问题。

当参与者打电话来或提出请求时，我们需要做出处理，我们如何丰富客户体验?如何创建智能自动化，以便我们能够以非常不同的方式为客户提供实际建议？我们如何将智能自动化和基于人工智能的解决方案放入我们的语音响应单元中？

通过我们的客户服务可以将我们实际构建的技术转化为行动，并拥有非常集成且彼此靠近的组织。事实上，我们在美国和全球都设有办事处，我们的技术团队和客户服务团队实际上在这些地方一起工作。说到解决方案的开发，我们不仅可以开发和测试它们，而且可以与客户服务同事一起在beta版本中试用它们。

Michael Krigsman：你从业务问题以及试图解决的挑战出发，然后构建技术来支持它。我理解的对吗？

Sastry Durvasula：当然。我认为数字化转型不仅要推动业务战略和业务使命，还必须从客户开始。

事实上，我们了解客户的要求和体验需求(因为他们来自我们的数字渠道)，我们也非常重视，所以我认为这才是真正的起点。我们需要以此入手开展数字化转型。但是，与此同时，我们也需要变革核心。

我认为这在数字化转型中很重要。例如，在客户体验或服务流程中，你不能只做前端。我们需要确保核心流程的后端、遗留系统、中间件都实现现代化，否则，你可能只会获得短期影响，而非可持续性的影响和收益。

当然，我们也是一个受到高度监管的行业，因此我们必须牢记一些法规，以有效规避一些风险。

这就是我认为采用这种“数字优先”(digital-first)的文化思维方式实现客户至上和技术现代化的综合方法对一家复杂的公司真正有帮助的地方。正如我之前提到的，坦率地说，我们在组织中处理的许多问题，或者更广泛地说，在整个TIAA中处理的问题对于我们整个行业来说都是独一无二的。当然，对于我们这家百年企业来说也是独一无二的。

如果你查看任何不同的年份，其中一些问题可能不存在。我认为，坦率地说，这正是我的角色的趣味所在，也是挑战所在。

Michael Krigsman：你刚刚提到了“受监管的行业”和“规避风险”。那么，你如何协调数字化转型的概念，毕竟它意味着重大变革，而我们又不想破坏正在做的事情？

Sastry Durvasula：我为TIAA制定的企业使命是，“促进业务战略变革并推动创新，同时转型核心。”我认为，重要的是要认识到“同时”部分是战略中非常关键的任务。

我们将其定义为一条双速车道。创新是必要的，尤其是由客户驱动的创新，因为客户要求在变，体验需求在变，金融服务中的产品也在变，我们需要创新。

坦率地说，从客户的角度来看，风险组合本身正在发生变化。我们需要跟上这一点，在这方面进行真正的创新，并丰富经验。

法规也在发生变化。所有人的终生收入和退休金作为一项核心义务，正在被广泛讨论。而且也有一些积极的法规正在推动实现这一点。

虽然我们正以积极的方式利用即将到来的监管要求，但正如你所说，仍然存在挑战因素。这就是必须加强我们的数据生态系统，确保我们的系统具有完整的业务弹性的原因所在，如此一来，在变革体验时，我们才不会触及一些无需触及的部分。

与其他拥有100年历史的公司一样，我们仍然拥有大型机计算，因此我们需要确保对这些东西进行仔细管理。同时，我们需要启用一些影响更快的用例。

那就是我所想的。我们的方法是一种双速方法，是有助于我们思考数字化转型的方法。

Michael Krigsman：你是如何利用容器技术的？

Sastry Durvasula：技术方面，如果你问我转型的租户，它首先从云开始，从数字开始。它是API驱动的，是数据驱动的，并且在设计上是安全的。

默认情况下，我们希望确保我们所有的应用程序都是容器化的。这显然需要很长时间来实现，并且最终将以多云环境的形式呈现。

我们正在查看每个应用程序，并评估其准备程度。而且，我们也取得了一些进展。我们正在优先考虑让客户满意的应用程序，然后进一步从中确定需要容器化的应用程序。

就像云API、数据和数字化一样，这绝对是我们技术转型的前沿和中心。

Michael Krigsman：数字化转型就是要改变组织做事的方式，这需要文化变革，那么企业政策在这种抵制文化变革的过程中扮演什么角色？

Sastry Durvasula：一个大型组织有不同的业务部门。以我们组织为例，包括退休、资产管理、财富管理等部门，还有许多其他子公司。

确实，孤岛始终存在，因为许多已构建的系统或流程都是随着时间的推移构建而成的。尤其是当你进行重大并购活动时，新公司会带着自己的文化进来，因此文化转型是最难攻克的难题。

我认为当出现冲突点或人们担心的“灰色地带”时，寻找“北极星”(即明确目标和指引)至关重要。在此过程中，人工智能和自动化都是非常有效的手段。

作为文化的一部分，你如何促进学习?如何制造机会?我可以给你举个例子。我们与纽约大学坦顿工程学院建立了合作伙伴关系，以提供网络安全培训课程。

如果你是一名客户服务助理，或是其他不同组织的一员，并且有浓厚的兴趣想要提升自己的技能，那么你就可以去纽约大学体验这个课程。实际上，现在我们有超过45位同事正在体验这个项目，对此我感到非常兴奋。

此外，我们正在与许多非营利组织建立类似的关系，为代表性不足的人才(例如女性等)提供更多发展机会。我们还在整个公司创建了一个虚拟公会网络，人们可以在其中主修某个角色，并辅修他们感兴趣的其他不同事物。

我认为，当你稍微敞开心扉的那一刻，文化就会慢慢地自行提升。当然，这是最难破解的问题，但坦率地说，我认为这就是解决该问题的有效途径。

Michael Krigsman：听起来你在这个文化转型方面投入了大量的时间、精力、金钱、思想和思考。

Sastry Durvasula：这对我来说是一个非常重要的优先事项。事实上，我刚刚在我的领导团队中聘请了一位负责人Tieisha Smith，他专注于技术合作、加速和文化。这对我们来说是一个很大的收获。

例如，我们也同样关注客户体验。我们一直在招聘人才来领导这项工作，并且有很多合作伙伴关系，这样我们就可以真正为同事提供机会并打破孤岛。

数据是另一个优先事项。每个公司都存在数据孤岛，我们也不例外。我聘请的一位首席数据和人工智能官即将就任，他将专注于创建企业数据生态系统。

在文化上，我觉得“北极星”是一个很好的提醒和直观指标。当人们真切地看到正在改变客户体验的东西时，他们会相信自己正在取得进展。然后，他们才有动力合作、学习和提升自己的技能。自此，他们便成为新事物的一部分，并且不断推动新事物发展。

Michael Krigsman：你能否详细说明打破数据孤岛的需求与数字化转型之间的关系，以及你如何处理这个问题?

Sastry Durvasula：如果你考虑客户痴迷的产品和体验，考虑超个性化(hyper-personalization)，考虑为我们合作的不同世代客户量身定制的解决方案，它必须是后端的集成数据集。我们需要非常深入地了解客户和参与者。

幸运的是，我们确实拥有大量关于参与者的丰富数据，能够为他们提供建议。但是很多流程都是手动的，而且一直是手动的，所以我们希望以一种方式真正整合它们，不单单是整合数据，而且是建立在这些数据之上的能力，以个性化体验，丰富这些服务和产品，并以不同的方式帮助客户。

Michael Krigsman：你认为该行业在未来三到五年内将走向何方?

Sastry Durvasula：回顾十年前，当时那些被认为是新兴、前沿的东西如今已稀疏平常。所以我认为，如果要问下一个十年会发生什么，那一定是翻天覆地的变化。

人工智能已经从理论课题发展成主流，未来将出现越来越多的应用AI用例;随着元宇宙的出现，社交媒体正在发生变化;随着量子计算的兴起，技术领域也掀起了巨变。关于“量子霸权”以及当量子计算机现实可用时世界会变成什么样，仍在引发广泛讨论。此外，随着客户期望的变化，以及新业务类型的出现，实时流媒体、物联网也会发生很大变化，尤其是在我们的客户服务中。

如果说让我考虑三年后的数字化转型变化，我想我们会看到一个不同的世界。它可能与今天的经历没有太大的不同，但它对下一个目标的体现将大不相同。我认为，如果你处于2.0状态，那么3.0将是我们前进的方向。

Michael Krigsman：我们经常谈论数字化转型中的客户体验。那么客户体验与数字化转型有何联系？

Sastry Durvasula：我们最近聘请了Jessica Barker作为我们的首席数字客户体验官，他是TIAA执行委员会的成员。我的团队与Jessica和团队正在密切合作。

合作的重点是确保在处理退休和财务规划这样复杂的事情时，能够赋予客户简化且直观的数字体验。

我们客户的读写/理解能力参差不齐，以专业的金融知识为例，我们需要考虑如何从客户体验出发创建所有人都可以使用的计算机类型解决方案。

我们同样关注少数和代表性不足的群体，并将“退休金不平等”作为公司的重点。例如，事实证明，与男性相比，女性退休金的比例要少30%。那么我们如何从客户体验出发，创造解决方案来帮助女性和少数群体争取平等的退休收入?

我认为专注于体验、定制解决方案、细分市场以及个性化是数字化转型的前沿和中心。显然，它在很大程度上依赖于技术、数据、流程和文化(我们讨论过)，但这绝对是数字化转型的重要元素。

Michael Krigsman：你是在强调数字化转型并非主要关注效率?

Sastry Durvasula：效率和体验两者兼而有之。数字化转型是为了客户体验，为了更好地服务客户。同时，数字化转型也是为了推动收入增长，推动以前不可能的数字原生业务。但是，当你解决手动系统和数据孤岛等问题后，效率自然会得到提升，然后，我们可以将这些效率再投资于我们想做的一切事情，以进一步丰富客户体验。

我认为，我们有义务提高效率，并且完全有机会这样做。但这显然并非人们进行数字化转型的唯一原因。

Michael Krigsman：你如何鼓励你的员工乃至你的生态系统、合作伙伴、供应商等等，在数字化转型方面更具创新性?

Sastry Durvasula：我们相信同类最佳的生态系统。显然，随着时间的推移，许多系统、流程和产品都会被构建出来。我们遵循的方法是，当我们打开画布并重新绘制一些东西时，我们希望确保拥有一个同类最佳的生态系统。

在创新文化和创新能力方面，我们在环境中部署了客户技术实验室(client tech labs)，这些实验室专注于创建创新解决方案，并提供机会将这些想法众包给我们的同事。

此外，我们还有近100名实习生在暑假时与我们一起实习。显然，由于坐拥学校资源，我们确实在这些暑期实习上投入了人大量资金。当实习生加入时，我们会允许其进入客户技术实验室，在那里他们可以提出想法和解决方案，并与我们的同事一起动手实践。

当然，在考虑同类最佳的生态系统时，我们也会依赖合作的一些伙伴组织，无论是云提供商、我们的人工智能解决方案提供商、我们的工具提供商还是正在合作的非营利组织，将“硅谷”风格的文化融入团队，可以有效地推动创新。正如我之前提到的，我们还有公会网络，为员工提供主修和辅修技能的机会。

我们的实践尚处于起步阶段，所以无法妄言成功。但我认为，我们的选择绝对是正确的。

Michael Krigsman：考虑到参与者的多样化和广泛的人口统计数据，你是否介意分享一下对数字优先方法的想法？

Sastry Durvasula：当我们体验客户或参与者正在经历的事情时，我们能够获得更感同身受的体会。我们会收到需要面对面建议的请求，也会收到只需手机就能一键解决问题的请求。根据我们提供的产品不同，需求也会存在很大差异。这就是我认为个性化真正发挥作用的地方。

你需要了解你的客户(即我们所说的参与者)。你不能在提供解决方案时说“好吧，我们已经进行数字化，这就是我们的数字化产物”，因为参与者家中甚至可能没有可操作的设备。

你的参与者还可能在飞机上、在路上，他们希望快速完成工作，或是正在为未来做计划等等。

我们需要非常认真地考虑这些细分策略，然后根据自身拥有的数据在细分市场中对其进行个性化实践。

在这方面，我们有一个优势，我们对参与者有非常深入的了解，随着他们在职业和生活中的成长，我们也了解正在发生的事情，这实际上让我们有机会分析数据并个性化这些体验。

我们需要成为前沿和中心。我们需要有参与者和客户的思想份额。但我们也必须以一种非常深刻和有意义的方式利用我们拥有的较少数量的交互。这就是我认为科学和艺术的用武之地。

Michael Krigsman：如果一家公司做得很好，他们的客户都很高兴，他们正在赚钱，那该公司为什么要进行任何类型的颠覆性变革，比如数字化转型？为什么不放任不管，让业务照常运行呢？

Sastry Durvasula：作为一家拥有100年历史的公司，创始人Andrew Carnegie的雄心是服务于所有为他人提供服务的人，在这100年中，我们已经进行了多次改造，并重新构思了很多次。随着上个世纪出现的不同类型的转变，我们的业务也经历了重大破坏。

数字化转型已经成为如今的主题。我认为十年后，当我们考虑我们的解决方案、服务和产品时，可能又会发生不同的转变。

例如，ESG是我们关注的一个经典领域，但很多公司并不关注，我们是先驱者之一。甚至在ESG成为主流话题之前，我们实际上就被公认为该领域的领导者。这完全得益于我们一直在试图重新构想未来。

坦率地说，我认为变革将是一个持续的焦点，也是让企业脱颖而出的关键。

Michael Krigsman：多样性、公平和包容性(DE&I)，你能否谈谈这一点并将其与数字化转型相结合？

Sastry Durvasula：这是我们企业的一个重要关注点。我认为这是一个自上而下(top-down)的任务。我们有一个非常多元化的执行团队和一个非常专注的CEO，所以这对我们来说是一个自上而下的任务。

正如我之前所说，我们针对“不平等退休金”推出了解决方案来提供帮助。我们实际上还聘请了该行业的许多领导者，无论是名人、运动员、计量经济学家还是学术专家。我认为这对我们来说是一个很大的焦点。而且毫无疑问，它也是一项业务需要。我们想要为服务他人的所有人提供终生收入。

在我看来，多样性、公平和包容性(DE&I)不仅对企业很重要，对客户很重要，对身为技术和客户服务领导者的我来说同样至关重要。因为我们希望引入能够创新、重构这些解决方案的人才，并创造一个非常开放的竞争环境。

Michael Krigsman：对于在自己的企业中进行数字化转型并且正在苦苦挣扎的业务领导者，你有什么建议？

Sastry Durvasula：我始终强调要“保持乐观”，因为这并不容易，有时你会觉得自己进步了一英里，却落后了十英里。我认为保持乐观是一个非常重要的领导者属性，因为作为业务领导者，企业需要看到你有担当、有信念、积极乐观。

其次，保持好奇，因为世界正在急速变化。除了学习，没有什么能够弥补知识方面的缺失。学得越多，技能提升才会越快，在处理复杂且棘手的问题时才不至于手足无措。

坚持下去。变革无疑是一个异常艰难的过程，但是无论你处在哪个阶段——刚开始还是在中途——请务必坚持下去。

最后，可能会涉及优先级问题、董事会授权和股东授权、投资者压力等等。财务前景正在发生变化，经济局势也在变化，所有这些问题将持续存在，因此你需要调整驱动方式，但我认为使命必须作为核心。

Michael Krigsman：如果你是一名业务领导者，你的任务是推动转型，而企业显然不想破坏关系、生态系统、权力平衡等等，你会怎么做?

Sastry Durvasula：秉承企业使命和宗旨，就我们而言，我们有非常崇高的事业，公司始于并且正在努力贯彻这种使命。

我要说的第二件事是获取“反向指导”。作为处于人生巅峰的高级领导者，你的经验不仅可以指导别人，也可以尝试从别人身上获得反向指导。例如，跟四五个新一代员工交流，也许会改变你看待事物的角度，丰富你的认知。

鼓励所有利益相关者参与进来，以获得更加深刻地认知和体验，这对于推进转型而言至关重要。

关于企业网D1net(www.d1net.com)：

国内主流的to B IT门户，同时在运营国内最大的甲方CIO专家库和智力输出及社交平台-信众智(www.cioall.com)。同时运营18个IT行业公众号(微信搜索D1net即可关注)