IT传奇人物菲尔德的转型经验教训及给CIO的建议

很少有人能比查理·菲尔德对首席信息官这一职业产生更大的影响。作为业内传奇人物，菲尔德在几十年前就塑造了首席信息官这一角色，并不断改变对技术方面的叙述，同时改变着整个行业。事实上，菲尔德拥有如此丰富的领导经验，以至于我们在Tech Whisperers 播客上录制了两集特别节目，以获得他的智慧和见解。在我们的谈话中，菲尔德分享了自己55年在各种领导转型工作中的经验教训，以及他对下一代领导者就如何适应快速变化的时代的一些看法。

菲尔德于 1992 年创立了菲尔德集团 (Feld Group)，并于 2009 年创立了菲尔德集团研究所 (Feld Group Institute)，他的工作和这一职业仍使他精力充沛。正如他告诉我的那样，“这是成为 IT 领导者的绝佳时机。”在该节目结束后，他详细阐述了当今数字领导者应该做的一些首要工作，以及他认为首席信息官这一角色的发展方向。以下内容是此次对话的节选，为了清晰表述和篇幅所限而进行了编辑。

丹·罗伯茨 (Dan Roberts)：在 Tech Whisperers 播客节目中，你说如今每个人面临的主要挑战是“变化的本质已经改变了”。你也提醒过，“如果你不喜欢变化，你就会消亡。”你能再详细谈一下这个问题吗？

查理·菲尔德：我认为在接下来的五到七年里，没有人会停留在中间位置。你要么改变，要么消亡。当我说消亡时，这可能是发生兼并——你并不一定会倒闭——但你的商业模式不会持续下去。有人会基于自身情况把买它买下来。

这将是黑白分明的：如果有一个生存栏、一个兴盛栏和一个灭亡栏，那么生存栏将会消失。我认为这将受到行业的冲击。如果是 B2C 商业模式，那么任何拥有消费者的业务(相对于 B2B 业务)，都会存在更长的时间。因此，每个行业都有不同的走向灭亡的载体。

IT 领导者是否需要开始在某些领域进行更多投资以避免消亡？

我认为这不是资金的问题，而是我所说的“傻钱”。你找不到一家不投资于云端、不投资于人工智能、不投资于开发、安全和运营 (DevSecOps) 的公司。他们有一百个要投资的项目，但他们没有魔盒玩具的顶部。他们不会以一种长期整合的方式进行投资。他们没有按照正确的顺序进行投资。

我们用乐高积木做一个小练习，我们让一个团队建造一辆汽车，一个团队建造一个车库，然后他们开始建造。他们建造了一辆漂亮的汽车，以及一个漂亮的车库。但这辆车太大了，无法进入这个车库。因为他们没有询问，“你是否有这件东西最终应该是什么样子的图片?”事情就是这样。这就是架构。

人们在投入资金，但人们以碎片化的方式进行投资。他们对全渠道的投资不同于他们对云端的投资，也不同于他们对人工智能的投资——当客户体验成为一个更重要的事项时，这就需要使用云端，以及人工智能。这些东西的打造就如同你建造一座城市。

你能否多谈谈反向问题，即人们过快地变为过于专业化？

当我开始从事 IT 工作时，我们就像全科医生一样。每个开发人员都对硬件、软件、数据库有足够的了解。如今，在这个专业化的时代，我们是如此的支离破碎。IT 工作以安全性、基础设施等等进行专业划分，我的意思是，安全性曾经是让人们远离数据中心。你需要一个徽章才能进入数据中心。现在，你需要在工科学校学习四年的安全知识。所以，我们已经从全科化变为专业化了。

如果你思考一下医生这一角色，我们拥有心脏病专家是件好事，他们所做的工作就是专门做心脏手术。但如果这位心脏病医生不了解我们身体的其他部位呢？那么你就需要有两位医生。更重要的是，你需要多个医生团队。而且你还需要多个 IT 团队来完成所有事情。

我们如何组建更有凝聚力的 IT 专业人员团队，让他们能够关注大局，而不仅仅专注于他们自己的专业领域?领导者需要做什么？

当今变革的速度要求领导者能够更全面地对挑战和机遇进行思考。我们需要培养这些领导者，让他们在不同的专业领域进行轮转，从而使他们拥有广博的知识来将各个点的工作连接起来，并能关注全局。如果你是一位领导者，请督促你的员工抓住机会，开拓他们的视野。这很不容易，因为你可能倾向于留住最优秀的员工，而不愿意让他们离开；但你肯定愿意让你的员工在整个企业内进行调动，以获得经验和个人成长。你会付出短期的代价，但会获得长期的收益。

这是否也是你所说的数字时代领导能力的一种延伸，即首席信息官角色需要转变为首席整合官？

是的，因为很少有领导者能关注他职责周边以外的更大范畴。不同职能部门间的凝聚力和连接性就是发生疏漏的地方。

如果你研究一下跨职能的三个部门，在这种环境中，这些部门的大部分价值都来自其出色的职能工作以外的东西，那么这种跨职能的出色表现就是倍增器。除了首席运营官之外，只有首席信息官、首席财务官和首席人力资源官这三个职位会在早上醒来后去思考他们自己的职责和周边部门的职责。在大多数公司中，他们也恰好是最弱的职能部门，因为他们通常不具有很大的权力。

我们必须关注这一系统，这不是指技术本身，而是指系统思维——在公司更大的系统背景下，多种事情如何运转的相互关联性。如果你在公司中关注这一系统，那么你的工作就变得具有整体性。我使用的另一个比喻是，砖块是好东西，但它们需要砂浆，而我们就是砂浆。

你能分享一个在实践中的例子吗？

我一直是那种专注于一线工作的首席信息官，这源自于我在百事可乐/菲多利公司工作的那段时期。当我去达美航空公司 (Delta) 时，每个人都说，“我们必须改善客户体验。”当时公司进行着各项研究和其他工作，并且我和维琪•埃斯卡拉 (Vicki Escarra)(当时是达美航空的首席营销官，现任波士顿咨询集团的高级顾问)进行了交流，询问她是否可以组建一个一线员工的团队来构建一些业务场景。

这些人是较低层级的专业人员——登机口工作人员、空乘人员、行李搬运人员、控制中心的人员、飞行员——但他们被迫彼此协作，因为他们需要相互依赖。这些职能部门的负责人不需要彼此协作。他们坐在后面的办公室里，管理各自的职能部门。但与这些一线专业人员合作，我们将这些业务场景逆向工程到数字神经系统中，包括登机口、登机、行李和机组人员。当时已有一些应用程序，但这些应用程序没有跨职能部门地被结合在一起。

在 90 天内，我们通过一线员工了解到了客户体验的一些场景。事实上，我们让其中三个人向董事会讲述了这些场景，他们满怀热情和信心地进行了陈述。他们的执行副总裁和其他所有人都非常赞同，因为他们说自己需要这些东西。

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