判断一个人有没有管理能力，就看这2点

关键问题的识别和解决能力，是管理者的首要技能。

推荐：张永军讲管理（ID：ZYJCOLLEGE）

前天，我给平安集团的数千名管理者和骨干员工讲线上课，激发了学员们的热烈讨论和互动。

其中有一名高管学员问我：

张老师，在管理过程中我经常遇到一些复杂问题，想解决却不知道如何下手，总有一种拳头打在棉花上的无力感，请问应该怎么办呢？

我想说，在工作和生活中，那些卓越的管理者和快速成长者，大都会有意识地把自己的主要精力聚焦于一件事情上，即通过高效的深度思考、深度学习和深度工作，解决对绩效改善和个人成长至关重要的关键问题。

比如，如何在寒窗苦读20年后找到心仪的工作？

靠什么才可能获得对个人发展举足轻重的关键关系？

在哪些关键要素上下功夫，才能切实提高自己的管理能力，并创造出出类拔萃的价值和业绩？

对于一名管理者或知识型工作者来说，你在工作中是否具备对关键问题的识别和解决能力，本质上反映出你的创新力和价值创造力高低。

松下幸之助说：“工作就是不断发现问题、分析问题、解决问题的过程，晋升之门将永远为那些随时解决问题的人敞开”。

这就好比爬台阶，每一阶都有每一阶的问题。只有当你能够不断发现不同阶段的关键问题，解决掉那些看似难以解决的核心障碍时，你才能持续贡献出色的业绩和价值，并在职场上获得指数级成长。

如何才能更高效地解决问题，并避免在低水平的问题上重复犯错呢？

01

成功者惯于找方法

失败者惯于找理由

我在授课和实践中，经常说一句话：“卓越的管理者，要学会接受不可避免的现实，学着去应付和解决组织缺陷带来的问题，并且不应为此而抱怨。”

一谈到工作中的“问题”，多数人习惯于描述自己的各种负面感受，而且极容易玻璃心，遇到问题就心生抱怨，却对问题如何高效解决避而不谈。

抱怨与回避是人的低层次本能，但它们对解决问题没有任何用处。

问大家一个问题：“试想一下，你是否能够不依赖于任何外部工具，仅仅依靠双手抱着一块儿120斤的石头，从一楼爬楼梯到五楼且中途不休息？”

如果我猜得没错，大多数人都会摇头表示做不到。

但如果不是抱石头，而是换成你结婚当天，要抱120斤的新娘子上楼呢？

各位男子汉们，是不是大多数都会豪气丛生，确信自己一定可以做到了？

所以在管理实践中，很多时候困扰你的不是问题太难，而是你如何看待问题！

成功者找方法，失败者找理由；反之亦然，找方法者易成功，找理由者易失败。

当你开始改变思维习惯，把遇到的每一个难题，都当成自己创造价值和成长进步的机会时，你就不会再被抱怨所纠缠，而是勇敢地直面问题。

你要明白，问题往往蕴含着机会，只有善于解决问题的人，才能得到稀缺机会的青睐。

02

浮于表面是低效的代名词

你需要精准地直指问题核心

很多时候，我们面对的一个问题，看似是“真问题”，实际上却都是假的。

什么是真问题？真问题是隐藏在表面问题背后的，那个触及本质的根本障碍。

快速而准确地洞察到问题的本质障碍，是针对性解决问题的关键一步。如果你找到的问题是偏颇的，或者归因错误的，那么问题绝不会得到根本性解决。

举一个例子。

你的下属向你汇报，说项目团队中有两名核心员工突然辞职，致使人手不够，有可能导致项目延期完工。那问题是什么？是需要重新招两名新员工吗？

这看起来是问题，但还不是背后深层次的真正问题。

真正问题是要搞清楚，这两名核心员工为什么突然离职，才有可能从根本上避免类似现象的再次发生。

关于核心员工的培养和留人问题，我经常用一句话概括：培养员工，让他优秀到足以离开；对员工好，好到让他想留下来。

所以，你要跟下属深入讨论，到底是什么因素导致了核心员工辞职？是培养环节出了问题，还是激励环节出了问题？

聪明的管理者，从不会把问题的某个表象误认为是问题本身，而是要剥洋葱式地把问题剖开，挖掘出问题的本质。否则你治标不治本，同样的情况只会一再重复发生。

03

学会价值复盘法

将今天的峰值变成明天的常量

查理·芒格说：“我这一辈子只做两件事：一件事是去发现什么是有效的，然后持续去做；第二件事是寻找什么是无效的，然后坚决避免。”

作为一名管理者，面对问题只有通过不断复盘来总结经验和教训，建立管理规则或者做事原则，才能促进产品、业务不断迭代和优化，从而带来长期的“复利效应”。

那究竟该怎样复盘呢？

我自己总结了一种“价值复盘法”与你分享，共有如下几个步骤：先问是不是，再问为什么，然后针对核心问题提出触及本质的解决方法，从而考虑为你的核心干系人，创造出超出其预期的价值。

举一个例子。

我担任管理顾问的一家公司，在去年年中总结大会上，就数字内容产品销售业绩明显下滑这个问题进行回顾时，我是这样指导管理团队复盘的。

第一步，针对经营管理困境，先问待解决的问题是什么？

针对产品运营部门提出的“为了提升整体销售量，需要在原来80多个产品SKU的基础上，增加更多的产品数量”这一建议，我首先问他们这是销售下滑的本质问题吗？

其实不是！

第二步，到底是什么原因，导致了整体销量的下滑？

我用毛利率和销量这两个指标，把该公司去年上半年销售的80多种产品分为了四类：

毛利率高，销量也高的明星产品；

销量低，但是毛利率很高，定价也高的旗舰产品；

毛利率较低，但是销量比较高的引流产品；

毛利率和销量都很低的瘦狗产品。

对产品分类后经过深度剖析，可以发现线下渠道近几年在收缩，产品的线下销量下滑是必然的。而近两年发力开拓的线上渠道，却存在产品研发和运营目标不一致的现象。

这主要表现在，在该公司重点运营的现有主流公域平台中，在售的都是毛利率很低的引流产品，但这些产品带来的流量，却无法高效地转化为私域流量，更无法促进后续的深度会员制运营。

这才是该公司销量下滑的本质原因。

第三步，针对核心问题，提出触及本质的解决方法。

接下来，该公司应该做什么去解决核心问题？

管理团队经过讨论，提出的方法如下：

针对引流产品，继续加大力度在公域平台种草吸粉、扩大声量，并成立一个专门的团队，通过有针对性的运营方法，把上述粉丝导到该公司的私域平台中，然后进行深度会员运营。

针对旗舰产品，继续去找大牌作者、著名专家、知名投资公司或顶尖互联网公司的高管，来研发和生产更有影响力的高端数字化内容，因为这些人本身自带流量，能够极大地提升公司的品牌调性。

在会员运营时，重点销售毛利率高、销量也高的明星产品，淘汰毛利率和销量都很低的瘦狗产品。

第四步，为核心干系人创造超出预期的高价值。

该公司的管理团队经过研讨，认为公司的核心用户是中小企业主和大公司的高管人员，于是他们把为这些用户提供最稀缺的内容资源，作为后续两年的战略重点。

综上，管理者能否通览问题表象、识别核心问题，提出触及本质的解决方法，从而在实践中解决问题，并在事后通过有效复盘不断获得成长，这是检验你管理能力的首要标准！

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