宋志平：寻找企业“一把手”，宁要“一根筋”，也不要“百事通”

01

坚定业务发展的专业化

关于业务发展的多元化和专业化，一直以来人们都有不同的看法。

在工业化早期，大多数企业的业务都较为单一，因而走的是专业化道路。但是，随着经济的迅速发展和机会的不断增多，单一业务的竞争日益激烈，不少企业逐渐开始实施多元化战略。

韩国现代、日本三菱、中国香港的长江实业和华润集团等都是典型的多元化公司，一直秉持专业化发展的日本新日铁、韩国浦项钢铁等公司近些年也进入了全球不动产业务领域。

当然，也有很多企业自始至终都坚持专业化道路，而且做得非常好，遍布世界的隐形冠军企业就是很好的例证。

那么，企业在专业化与多元化之间到底应该如何抉择呢？换个比较形象的说法，企业究竟应该“把鸡蛋放在几个篮子里”？

如果企业把鸡蛋放在一个篮子里，那就必须放对了，否则，一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；如果企业把鸡蛋分放在多个篮子里，虽然风险分散了或安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。

由于多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高要求，许多中小企业未必有足够的驾驭能力，因而专业化是更好的选择；在专业化的基础上，大企业可以根据需要开展有限的多元化业务，建立风险对冲机制，构建业务组合力。

事实上，业务的专业化和多元化各有利弊。专业化可能牺牲了多元化所带来的增长机会，而多元化容易分散企业有限的资源。但是相比较而言，专业化可能更好些，因为企业的人、财、物等资源往往是有限的，即使在大企业开展多元化经营时也要有所限制，要进行有限相关多元，业务一般也不要超过三个。

过去讲到央企不得超过三个主业时，有人一开始不是很理解，觉得企业这样会失去发展机会。十几年过去了，我们回头看，企业围绕主业发展规避了很多风险，中国建材、国药这两家企业虽然规模也很大，但由于它们聚焦在一个专业领域，它们的规模越大，进而在行业里的影响力就越大。

所以，它们一路走来相对稳定，反观有的巨无霸企业投了十几个行业，虽然加总起来规模很大，但在每个行业里都无足轻重，这就像在沙滩上盖大楼，肯定会轰然倒下。

平台专业化，指的是集团的成员企业都应该是有限专业化的平台公司，控制业务幅度；而集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。

打个比方，集团公司相当于体委，子公司不是多面手，而是一个专业队，如乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球，等等。

中国建材所属的水泥公司、玻璃公司、新型建材公司都是专业平台，每个平台只做一种业务，这就是平台专业化。

海天味业是一家拥有300年品牌历史的公司，始终做的就是调味品领域，以酱油为主，现在市值几千亿元，真的不简单。那么，海天味业做得这么好，靠的是什么呢？海天味业董事长庞康这样说：

一是务实。这么多年没去做别的业务，没去做房地产等投资，也没赚过热钱、快钱。

二是专业。扎扎实实、心无旁骛地做酱油等调味品，做到极致。

三是规范。这家企业曾是国有企业，经过两次转制，转成了一家民营的上市公司，但是它还保留了过去那些做国有企业时严格的、规范的要求，传承了这样的一个文化基因。

海天味业的双八项规定，对干部有严格要求，从董事长做起，领导班子没有一个家属在企业里工作，这样就做到了公平公正，所有规定对大家都一视同仁，所以这家企业管理得特别规范。

它的股本结构也很稳定，海天集团持有59%，实际上是一个全员持股公司，管理层另外持有15%的股份，加起来就是74%，散户、机构持有的在外流通股只有26%。海天味业做得很扎实，业绩一路向上，所以市场才给了它那么高的市值。

02

打造专精特新“小巨人”

专精特新企业是由中小企业成长而来的，指的是具有“专业化、精细化、特色化、新颖化”优势的企业，而专精特新“小巨人”则是其中的佼佼者，它们长期深耕细分市场，创新实力强、市场占有率高、成长性好，掌握核心技术，处于产业链、供应链的关键环节，对补链强链、解决“卡脖子”难题等具有重要支撑作用。

目前，我国已培育三批4762家国家级专精特新“小巨人”企业、五批596家单项冠军企业，带动了各地培育省级“专精特新”中小企业4万家，入库培育“专精特新”中小企业11.3万家。

“十四五”期间，中央财政计划安排100亿元以上奖补资金，再培育1万家专精特新“小巨人”企业，优质企业培育库范围不断扩大。

资本市场也在考虑酝酿上市融资绿色通道，让符合条件的企业对接资本市场，为专精特新中小企业提供更多资金支持。相关数据显示，目前至少有300多家“小巨人”公司已在A股上市，它们主要集中在创业板和科创板，且机械行业的公司数量最多，符合“优先聚焦制造业短板弱项”的政策指引。

未来，多层次的资本市场结构将从多方位、多环节、多领域支持“小巨人”上市公司茁壮成长：新三板可承纳并服务初具规模的专精特新企业；A股市场尤其是创业板和科创板则支持相对成熟的“小巨人”上市公司加大创新投入，加快技术成果产业化应用，逐步成为中国制造领域的“隐形冠军”。

专精特新企业中既有许多已经称得上“单项冠军”的企业，也有更多最有希望成为“隐形冠军”的“种子选手”。

欧洲债务危机时，有着强大制造业的德国一枝独秀，成功度过危机。它靠的就是拥有那些大量在业内享有盛誉而又鲜为人知的隐形冠军企业。

关于隐形冠军，赫尔曼·西蒙给出了三个标准：

市场份额排名全球前三；

销售额低于50亿欧元；

没有很高的知名度。

按照这三个标准，赫尔曼·西蒙在世界上一共找到2734家隐形冠军。其中，德国1307家，美国366家，日本220家，中国68家。

当然，这个数据也在不断更新，赫尔曼·西蒙在2019年中国国际进口博览会期间的隐形冠军发展高峰论坛上提到，迄今为止共发现了92家“中国籍”隐形冠军，而在德国则多达1400余家。

德国有这么多的隐形冠军，是有诸多原因的。

第一，与生俱来的国际化思维。德国是一个拥有8000多万人口的国家，由于国内市场规模有限，注重出口业务和国际化是德国企业的一种本能。

第二，“慢就是快”的哲学。这些“慢公司”在诞生之初就积极将每年营业收入中相当比例的资金投在研发上，不盲目扩张，不滥用资本，日复一日、年复一年，它们熬成了百年老店、隐形冠军。第

三，精准主义。德国有制造钟表等精密机械的历史，工匠精神在制造业中得到了很好的传承，直到现在还比较崇尚专业化的技术和精细的工艺。

比如，辛恩手表有氩气除湿技术、防刮伤涂层等多项专利和技术创新，为了方便消防员在极端环境下使用，辛恩手表能在-45℃～+80℃的环境下表现良好。

隐形冠军给我们的启示是：

中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要突出主业，细分业务，形成若干个隐形冠军，再用平台专业化的方式分类管理。

按照这种管理方法，中国建材玻璃纤维、石膏板、装备制造等领域涌现出不少隐形冠军。

制造业是立国之本、强国之基。培育更多隐形冠军企业对振兴实业和制造业具有重要现实意义，可以弥补我国在某些产业链的弱项环节，迈向产业链中高端环节。

打造“隐形冠军”不见得是要跻身全球前列，成为省、市等区域市场前三名也是可以的，也不见得一定要达成50亿欧元的营业收入，毕竟数额标准一直随着时代在演变。

如果我们有2000个隐形冠军，在国际市场将获得更多竞争优势，中国将成为制造强国。

后来，我进一步研究过这个问题，要按照赫尔曼·西蒙的标准去做，大部分企业可能还真的一下子做不到，因为我们国家企业多、规模相对小，不可能都跑去做国际市场，主要还是做区域市场。

我们推出的是专精特新“小巨人”和“单项冠军”，目前单项冠军企业的营业收入标准是4亿元人民币以上，而隐形冠军的营业收入标准是50亿欧元以下，这是有很大差距的。

比如北新建材做石膏板2021年有210.86亿元的营业收入，中国巨石做玻璃纤维2021年也有197.07亿元的营业收入，可以称得上隐形冠军。

所以，企业的成长应该先成为“小巨人”，接着成为“单项冠军”，再成为“隐形冠军”，而培育大量的专精特新“小巨人”和打造一定规模的“单项冠军”是我国大力发展中小企业的方向。

03

做业务平台离不开痴迷者

这么多年，我在企业里有一项很重要的任务就是寻找企业家和企业的“一把手”。在这个过程中，我有个原则，就是要寻找那些精通专业、对专业有深刻理解的痴迷者。

这些痴迷者对于自己的工作能够专心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企业，干一行、爱一行、精一行，早晨睁开眼睛就想业务和工作的事，半夜醒来还是想业务和工作的事。

稻盛和夫曾回忆，当年他做企业时聪明的人都跑了，留下的那些看似木讷的人却做成了世界500强，木讷的人就是踏踏实实做这个行业的人。

做企业就好比马拉松比赛，能笑到最后的人，一定不是那些过分活络、这山望着那山高的人，而是那些脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。

管理者要能把自己的工作讲清楚、把事情做好，因为其他事情能知道更好，不知道也不为过，关键是要把自己的一亩三分地种好、把自己的工作都掌握好。

相反，一些“百事通”“万金油”式的管理者，说起来天花乱坠，好像什么都懂，但说到自己的专业、自己的企业却支支吾吾说不清楚。

中国建材和国药很多业务平台的管理者都是痴迷者。正是凭着这些“痴迷者”的韧劲和干劲，我们的企业才能闯过一个又一个难关，接连打破西方国家的技术壁垒，在“中国创造”的道路上不断前进。

04

专业化分工而不分家

中国建材是由联合重组发展起来的企业，独立核算单位有上千家。这么多企业怎么管理呢？怎样杜绝所属企业乱投资呢？

其实不难，只要找到一套适应企业经营发展的管控模式就可以了。

什么叫管控？所谓“管”，就是用好制度；所谓“控”，就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。

管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含在其中。

1.根除“两乱”

无论是大型企业、中型企业还是小型企业，随着企业的发展，都会面临管控的问题。企业在各个发展阶段都有必要进行管控。

自然界中的各种动物和植物都有免疫力，但企业天生缺乏免疫力，靠一次次失败来形成免疫力太难，而且只要人一换，就可能重复犯错。

免疫力的形成归根结底还是要靠管控制度，靠完善管控措施和风险应对措施。企业有强大的管控体系，面临大风险时，才有能力转危为安。

纵观中国改革开放的历程，许多企业曾在不同时期辉煌至极，但很快就消失了。研究它们的兴衰史，不难发现，除了和旧体制有关的一些客观因素外，问题主要出在管控上。

具体来说，根源在于“两乱”：

一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的；

二是投资乱，投资决策不能高度集中。

所以，管控说复杂也复杂，说简单也简单，管住了“两乱”，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营。

同时，从经营的角度来讲，日常经营活动也需要有管控。除了创新、发展所创造的效益外，通过管控严防“跑冒滴漏”等方面的问题，也能间接出效益。

当然只管住还不行，企业还要经营发展，还要有效益，要做到管而不死，放而不乱。

管控模式多种多样，而中国建材的办法是进行“格子化管控”。

所谓“格子化管控”，指的是把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。就像盒装的巧克力一样会用隔板隔开，防止巧克力黏到一起，企业也是如此。

格子化管控包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化。这五点解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，并为实施科学管理和集团式企业文化融合提供了具体方法。

治理规范化，指的是按照《公司法》建立规范的法人治理结构，包括董事会、监事会、管理层在内的一整套规范的治理体系。

职能层级化，指的是实施分层次的目标管理，把决策中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。

平台专业化，指的是集团的业务公司都应该是专业化的平台公司，控制业务幅度，而集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。

管理数字化，指的是强化精细管理，要让管理者习惯用数字思考问题，用数字说话。

文化一体化，指的是一家企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。

实践证明，格子化管控是一套行之有效的管控方法。如果一个企业有一套严谨规范的管控模式、一面指引企业发展方向的战略旗帜、一个能够凝聚员工的企业文化，这样的企业基本上就不会出大乱子。

2.破除谷仓效应

“格子化管控”解决了大企业集团纵向管控的问题，那么横向沟通协作如何开展呢？怎样杜绝企业部门之间互相掣肘和下属企业恶性竞争的问题呢？

美国《金融时报》专栏作家吉莲·邰蒂提出的建议值得重视，她在《谷仓效应》一书中将社会组织中的一些各自为政、缺乏协调的小组织称为谷仓，把这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。

我国正在进入大企业时代，避免谷仓林立，破除谷仓效应，对我国企业提高内部协同能力和外部市场竞争力十分重要。

现代社会是个专业细分的社会，企业里更是如此，有的企业不仅设有各个不同的部门，还设有不同的分公司、子公司和所属工厂等。这些分工带来了巨大的效率，但也是以协调成本的增加为代价的。

组织内由此形成了一个个小单元，这些小单元往往自成体系，对外比较封闭，也就是所谓的谷仓，而谷仓之间的鸿沟和纷争就是谷仓效应。

谷仓效应有点像我们常讲的山头主义和本位主义，后者更关注传统的行为动机和权力平衡，而谷仓效应则是从现代信息经济学角度对大企业病的诊治提出了新的视角。

比如，谷仓只有垂直性管理，而没有水平性协同。即使垂直性管理，也常因看不清谷仓内部情况而忽视问题，一旦打开谷仓发现问题，已悔之晚矣。

试想，如果一个大型企业集团的各个组织单元都是在一个个封闭的谷仓里运作，坚固高耸的谷仓隔断了内外联系，大家彼此看不到，也不知别人在做什么，这样各自为政往往会造成资源的巨大浪费和风险。

谷仓效应影响人们的全局观，削弱企业的整体效益，甚至会引发组织溃散。

日本索尼公司是一家声名赫赫的卓越企业，但曾经因为分工过于精细，部门协调性和技术横向应用性不强，在随身听等产品开发上，几个独立的开发部门推出了互不相关的创新产品，引起了市场认知混乱。

我国集团企业下面也有部分谷仓企业，不但在国内市场自相残杀，还跑到国际市场上互相压价、恶性竞争，带来不好的影响，给国家和企业造成了经济损失。

谷仓效应有它形成的客观性，这就是细致的分工。现代大型企业的规模使我们很难想象，如果不进行深入细致的分工，如何才能稳定和高效地运转。

但由于制度上缺乏协调性，跨部门问题无人负责，人们存在“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的心理，以致出现“分工容易而合作难”的现象。

既然分工无法避免，那么，如何破除谷仓效应，处理好科学分工与良好合作的关系，做到分工而不分家呢？

破除谷仓效应首先要解决认知问题，应从战略层面认识谷仓存在的客观性和危害性。企业在经营中，既要看到部门的局部利益，又要看到企业的整体利益，树立为全局利益甘愿牺牲局部利益的大局观。

破除谷仓效应还要在企业制度层面精心设计。在战略布局和组织设计中，要取得集团统一管控与所属单元保持自治活力的最佳平衡；

要通过强化垂直纽带和关键部位来确保集团必要的战略控制和信息掌握；各单元间要归并联合相关业务，减少部门间过度分工，通过部门业务适度交叉和分工合作体制建设来降低复杂度，增加协同性。

此外，还要加强横向协同机制和信息共享平台建设，以减少信息壁垒和消极竞争。

破除谷仓效应的最佳办法是建立强大的企业合作文化。例如，Facebook采用开放式办公和网上沟通，使不同部门、不同员工之间的融合度大大增强。大型企业集团要重点加强管理层的团队意识，通过团队学习、人员交流、机制建设，强化各单元的文化纽带。

中国建材每年举办所属企业干部培训班，增进了集团企业间干部们的交流和友谊，培训班同学微信群的建立对于破除谷仓效应是十分有效的。

另外，人员适当流动，换换谷仓，也有利于大家转换角度，增强企业的协同效应。

3.文化认同

企业是个组织，一个组织要想运作好必须有统一的意志，不然就无法生存下去，当然就更谈不上创造效益了。

中国建材一路走来主要是靠联合重组发展起来的，能不能让新进来的企业迅速融合非常重要。在联合重组过程中，被重组进来的企业一切都好商量，但是必须认同中国建材的文化，在文化一致的问题上没有商量的余地。

因为如果“各吹各的号，各唱各的调”，那么中国建材就无法凝聚力量来实现协同效应。

中国建材相当于一个移民集团，企业文化相当于移民文化，在这里没有土著，大家都是在不同背景下、从不同地方加入的，大家共同拥有一个集团，而且它是开放的，会不停地有新成员进入。

因此，我们提出了以融合为特质的“三宽三力”文化，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、亲和力、凝聚力。兼容并蓄，吸收他人有益的东西，大家相互融合、共同发展，这就是对这种文化的诠释。

“三宽三力”的内容既不复杂也不深奥，但很适合联合重组的特点和要求。重组了那么多企业、那么多人员，不讲包容融合、不讲和谐发展肯定不行。

在“三宽”文化中，待人宽厚、处事宽容是对个人行为的约束，环境宽松是对企业环境的要求。

“宽”不是没有原则，而是“宽而有度，和而不同”，实现个性与共性、和谐与规范的统一。

在“三力”文化中，向心力是指子公司对母公司要有向心力；亲和力是指单位之间、员工之间要和睦相处，团结一心；凝聚力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力。

“三宽三力”不是排斥性、灌输性的，而是不断扩展、不断进步、不断融合的。这种融合也不是强迫新进入者只接受集团原有文化，而是让每一个新进入者的优点得到发挥，并在发展中不断进行优势互补和再造。

也就是说，“三宽三力”的文化是由大家共同积累和创造的，从中可以看到众多加盟者的缩影。这就解释了为什么新进入者会如此认同集团文化，甚至在第一天进入时就产生了归属感。

因为他们进入中国建材，不仅是出于对集团的认同，更多的是出于对自己的认同。

企业文化是大家在企业经营实践中共同总结出来的，反映了大家的诉求，是企业的集体记忆。

中国建材的企业文化是“创新、绩效、和谐、责任”，行为准则是“敬畏、感恩、谦恭、得体”。这些文化和准则一直实施了好多年，干部员工都了然于胸，并落实在日常工作和生活中。

记得有一次中共中央宣传部（简称中宣部）组织新闻媒体到中国建材进行深度报道，有位新华社记者对我说，中国建材所属的这些企业挺有意思，无论问到哪个企业，都是讲一样的话。我对这位记者说，那就对了，说明我们的企业文化还是深入人心的。