为什么越是小公司选人，越要看重价值观？

01

什么是价值观？

很多企业管理者没有充分意识到价值观的重要性，要么认为价值观是贴在墙上的口号，要么认为价值观等同于道德观，但这两种认识都是有些偏颇的。

价值观的本质是对企业成功经验的一种提炼。这种提炼，不同于口号，它可以实实在在地帮助企业复制成功。

比如，为什么腾讯公司说“用户体验至上”的价值观，大家都会信？那是因为腾讯的每一次成功，几乎都是通过能给用户带来“尖叫体验”的产品取得的。久而久之，“用户体验至上”在腾讯就成了一种“政治正确”。

当员工遇到一个决策，有可能会牺牲利润但是可以带来更好的用户体验时，他脑海中的价值观就会帮助他“自动”做出选择“用户体验”这个判断。这种每天数十万人下意识的选择，又进一步加强了腾讯在“用户体验”方面的优势。

那么，为什么又说价值观不等于道德观呢？这是因为，不同企业对成功经验的历史积累是不一样的。

比如，如果是富士康这一类生产制造型企业，那么显然成本控制是企业的成功基因之一，企业一定要在这个核心竞争力上投入资源。

控制成本、减少浪费就是这类企业的成功基础。我们不能说只有做好“用户体验”才是高尚的，不能说“减少浪费”就是不道德的，只不过这些价值观适合各自的企业策略罢了。

除了要遵纪守法、诚实守信等这些普遍的价值观之外，大部分的企业价值观都不等同于道德。

品质优先未必就比成本至上高尚，奋斗拼搏也未必比工作生活平衡道德。选择各种价值观的企业都有，而且不乏成功者在。

为了更好地理解价值观不等同于道德，我们来看下面这个例子。

东方是深海生鲜超市的创始人，旗下的门店里销售着一些进口水果。公司制度手册上明确写了水果可以存放一个星期，但实际只放了3天品相就有点不好了，而制度手册上并没有规定品相不好要下架。

东方是白手起家创业的，他之所以能够成功，就在于他对成本的“死磕”。

水果这个品类，成本相对差异不大，能够做文章的就是对损耗的控制。大部分门店在遇到这种情况时，一般都会选择继续售卖品相稍微有点不好的水果，但是会适当降价或者做成果盘。

最近作为优秀人才从竞争对手万果园挖过来的店长们的做法，就让东方非常不满意了。

他们居然主动销毁品相不好的水果，只把“最完美”的商品卖给顾客。

东方看着就非常心疼：这些水果明明还是可以吃的啊，只是外观有些不好看罢了。这种行为，往道德上说，就是浪费！是什么造成了这种对价值观的认知差异？

很多人以为价值观就是口号，看不见，摸不着。但其实价值观是一种制度之外的决策方式，是对日常琐事的方向性指导。

它的本质来自企业成功经验的提炼和总结：深海生鲜之所以可以成功，是因为东方对损耗、成本近乎偏执的追求，所以他的价值观是成本第一，不许浪费。

但同样是生鲜水果行业，万果园选择的是走高端路线，所以它培养出来的店长就认为品质第一才是正确的事情。

成本第一，不许浪费是对的，品质第一也是对的，但合在一起，团队就没有办法统一思想了，这就是价值观带来的冲突。

类似这样的两难行为，每天每时每刻都在发生。东方管着下面几十家门店，每个店长有各自的成长背景，这也就意味着他们的价值观天然是不一样的。

如果东方不能很好地拉齐所有店长的价值观，有的店长质量优先，有的店长成本优先，那么管理上会多混乱？

东方不可能时时刻刻去规范下属们那些鸡毛蒜皮的小事，但问题是如果放任不管，久而久之，企业给顾客传递的品牌定位也会走样了。

所以，中小企业选拔内外部人才，要看价值观，而且这个价值观标准，要来自企业过往的成功经验提炼，这样才能够统一，这样才能够服人。

反过来，持续按照来自成功经验的价值观行事，还可以帮助企业在未来继续获得成功。

例如在下面这个案例中，雷军提到自己的企业不接受“把稻草卖成金条”的人。

这位候选人的能力雷军非常认可，并且他也有成功案例，但是在价值观上和小米公司不符，那么即使他再优秀，也坚决不能录用。

因为一旦他加入之后，对小米的商业模式就是一个挑战：会不会背叛雷军曾经提到的要把供应链利润控制在5%以内的初心？

“雷军在一次内部讲话中谈到了自己面试的一位很牛的销售高手，他的各方面能力都非常符合标准，在前公司，他可以将原本一年只能做到900多万美元的业务用4年做到2亿美元，他也以此为傲，甚至在雷军面前吹嘘：我的能力就是可以把一根稻草卖成一根金条。

雷军听到这顿时就失望了，立刻就拒绝了他加入小米，理由很简单：跟小米的价值观不符，小米不需要欺骗用户的人。”

02

企业如何提炼自己的

价值观？

这需要创始人和高管团队坐下来，把企业发展路上的成功的经验和失败的教训的案例都写出来，然后大家一起讨论：在这些案例背后有哪些关键词是有共性的，把大家一致认可的先提炼出来。

至于一些还比较模糊的、暂时拿不出太多有说服力的案例佐证的关键词可以搁置争议，以后再确认。

最后，把成文的价值观变成具体的执行准则，进行全员宣传和贯彻。

茂诺咨询公司把创业企业价值观快速分为两类，分别是方向类（企业服务谁，为谁创造价值，使命愿景是什么）和方法类（如何实现使命愿景）。

具体来说，方向类包括以下三个价值取向的排序：是客户第一，员工第一还是股东第一？

方法类包括：是质量优先，成本优先，环保优先，用户体验优先，使命必达，打破常规，还是过程管理？（还有更多方向类、方法类价值观，不再一一列举。）

作为企业CEO，需要从其中选出真正符合企业发展理念、成功案例的要点，才能够服众。

常见的客户第一的代表性企业包括华为、阿里等诸多优秀企业；员工第一的企业则包括星巴克、海底捞；股东第一的则包括大部分投资类型公司；等等。

往往生产制造型企业偏重成本优先或者质量第一，研发创新型企业强调打破常规，而销售运营型企业则强调使命必达。

我们曾经辅导过一家数码产品经销商大圣商贸，企业已经做到了10亿元的规模。创始人李总和我们分享了她创业路上的一个案例：

在企业还很小的时候，她代理某个品牌赚了很多钱，但是她的客户因为投入比较大，并没有赚到多少，有的甚至还亏了钱。于是李总决定把当年的利润拿出90%分给二级经销商客户。

是的，你没有看错，是利润的90%而不是10%。

而在之后的十几年里，企业遇到了一次重大的经营决策失误，在差点倒闭的边缘，是这些客户主动延长账期，甚至免息借钱给李总，硬是把企业拉了回来，使之东山再起。

所以在大圣商贸提炼价值观的时候，所有高管一致认可“共赢”这个词（属于方向类的客户第一）。

就在价值观提炼好后的一次干部述职中，李总面见了一位销售冠军。这位销售冠军谈到自己去年如何超额完成业绩时说，自己让客户多囤了两百万库存。

就在这位销售冠军沾沾自喜的时候，李总意识到了这就是和“共赢”价值观相违背的行为。因为他让客户囤这两百万没必要的库存，虽然完成了业绩，但必然导致客户仓储、运输、资金等一系列成本上升。

客户出于对李总、对大圣商贸的信任，完成了这笔囤货，但损害的是长期信任。

而这位销售冠军原先出身于一支狼性的团队，凡事讲究“使命必达”和“没有借口”的价值观。

李总意识到，这并不是这位员工的问题，根源在于自己选人时没有考察价值观，入职后又没有把价值观宣传好。

于是李总出人意料地拿掉了这位销售冠军最佳员工的称号，并且冻结了他的晋升。而且李总在公司内部进行了一场关于“共赢”价值观的宣导活动。

她表示，如果再发生这种侵害客户关系来换业绩的事情，立刻开除。并且把“共赢”价值观放入了面试和内部选拔时必须考察的项目。

那么，在招聘的时候，该如何制定候选人的价值观标准呢？

企业需要把对价值观的定义，具体到行为描述，落实到行为层面。

比如，“共赢”，这是一个见仁见智的词，每个人的理解都不一样。那么，大圣商贸就应该写出一份关于“共赢”的定义，先分拆，然后描述。

例如，共赢可以分拆为：双方利益最大，都不做伤害对方利益的事。还可以具体描述为：

①在合作中以双方的利益最大化作为出发点，要能创造性地找出解决利益冲突的方案；

②坚持合作底线，没有伤害对方利益的行为。这样，就把“共赢”变得可操作、可检查了。