IT领导者的生存指南：实现敏捷性和弹性IT企业的12种方法

动荡的时代重新定义了成功的要素。过去几年，在IT领域发生的一切已经明确地证实了这一点。数字化颠覆、全球流行病、地缘政治危机、经济不确定性——所有这些波动性都使人们对如何更好地领导IT的古老信念产生了质疑。

这个动荡的时代为我们发出了反思和重置的信号，让我们有机会重新构思一个成功的IT企业该有的样子，让我们清楚地意识到技术正日益成为每项业务的核心，成为加速和响应巨变的重要催化剂。

IDC发布的一项面向未来的报告指出，要在未来几年蓬勃发展，关键是让企业变得更加敏捷和有弹性，这在很大程度上需要通过专注于业务成果的协作决策来赋权你的团队。

一些IT领导者分享了他们的制胜秘诀，可帮助你的IT组织变得更加敏捷和有弹性，从而更好地应对未来的挑战。

Wiley公司首席信息官(CIO)兼首席信息安全官(CISO)Sean Mack表示，为了实现长期发展，IT领导者需要向他们的团队灌输信任，并在整个企业中培养类似的信心。

Mack解释称，“信任会带来更好的协作、一致性和成果。如果人们需要经过多层审批，他们可能会冒险去建立一个非常低效的系统。相比之下，获得企业信任的团队有权自主行动，从而提高敏捷性。在随时随地工作的环境中，人们需要应对快速变化的条件并做出适当响应，一个赋权的、自主的团队绝对是必不可少的。”

Broadridge Financial Solutions的高级技术研究员Mark Schlesinger对此表示认同，并补充道，随着技术变革速度的加快，技术领导者需要小型、近乎独立的团队才能取得成功。他解释称，“CIO如今在提供实际的业务价值方面面临着前所未有的压力。在此背景下，将技术和产品团队重组为高能、有效、敏捷和有弹性的团队至关重要。这种赋权结构使团队能够有效地交付和自治其团队成员，以确保实现目标并交付高质量的解决方案。”

咨询和人力资源公司Vaco的执行合伙人兼全球技术实践负责人Steve Shoemake表示，通胀迹象、劳动力市场不稳定和地缘政治冲突是CIO对未来感到焦虑的众多原因之一。他认为，在不确定性中蓬勃发展意味着要保持灵活性。

他解释称，“预算可能需要调整。一些项目可能会被搁置或取消。一些招聘可能需要推迟。未来几个月是对CIO领导力的测试，灵活性是决定通过还是失败的关键因素之一。”

Shoemake认为，在不确定的情况下，技术领导者更需要稳稳地掌控局面，并在逆风中提供支撑。他解释称，“如今的大环境存在很多未知数。企业中的IT专业人员及业务人员都面临同样的困境。作为CIO，你必须在决策中保持公正;与你的员工一起出席会议;直接告诉他们正在发生的事情，并为其提供坚实的依靠和支持。做了这些事情，无论环境如何不利，你的员工都会坚持为你而战。”

吸引和留住人才对于技术领导者来说仍然是一个挑战。

Schlesinger认为，IT领导者需要重新思考如何留住优秀/顶尖人才并寻找新的技术人才。他表示，“CIO需要开发或重新开发他们团队的价值主张。一些关键要素包括团队成员的福祉、工作场所的灵活性、明确的员工个人成长机会、与团队成员建立更深层次的联系，以及建立和维护团队的共同愿景。”

Cirrus Nexus公司CIO Kelly Fleming表示，CIO们正面临着在劳动力市场紧张的情况下提高员工生产力的压力。他们正以具有竞争力的工作福利和其他方式来留住优秀人才(特别是年轻员工)。他介绍称，“CIO将通过提供远程工作灵活性以及实施年轻IT专业人士日益寻求的多样性、公平性、包容性和可持续发展计划，来衡量自身在不损失产出的情况下吸引和留住人才的能力。”

NPD集团全球首席信息官Darren Person表示，技术领导者应该创造一种鼓励诚实分享经验的文化，并允许团队分享他们的观点，包括错误的观点。

Person介绍称，“我们创建了每周一次的会议，CIO和首席技术官(CTO)亲自与跨职能团队会面，以培养新的协作关系并建立信任。通过午餐会和冲刺展示，我们鼓励团队将错误作为学习机会，并与他人分享学习成果，以实现整个团队的成长。”

此外，Productiv公司首席信息官Aashish Chandarana还鼓励技术领导者也分享决策背后的数据。他解释称，“CIO需要了解技术成功或失败背后的数据。这要求一切都是透明的——尤其是指标。不仅与你自己的团队保持一致，而且与业务部门和各利益相关者保持一致将是决胜的关键所在。”

Digibee公司现场首席技术官Tam Ayers认为，你的团队应该拥有与客户期望的相同质量的工具，这可以提高生产力和效率。

他表示，“最成功的CIO不会满足于那些足以完成工作的软件产品或工具，而是专注于使用员工真正喜欢使用的最佳工具来帮助企业取得成功。如此一来，员工便无需花费精力在变通方法或改进低于标准的解决方案上，而是使用正确的工具提高工作效率。虽然这种策略可能会在短期内增加成本，但它最终将通过提高员工满意度和保留率来推动业务长期成功。当IT团队快乐且富有成效时，数字化转型的道路就会顺畅得多。”

Ayers表示，如今，技术领导者被赋予成为利润中心的期待，而非传统的支出中心。但是，来自首席财务官和其他人削减成本以提高运营费用效率的压力，降低了对交付价值的关注。

他解释称，“成本效益分析对任何采购流程都很重要，但必须将正确的价值点作为该分析的一部分进行跟踪。CIO永远不该以牺牲明天为代价在今天妥协。短期内削减成本将导致长期成本增加，因为数字化转型的路径将需要更多的迭代，并给员工带来更大的压力。”

Cirrus Nexus公司CIO Kelly Fleming认识到股东和客户的需求可能是压倒性的，但他认为CIO需要花时间听取他们团队的意见。

他表示，“一个伟大的IT部门的成功总是取决于其员工的工作能力，而这归结为他们相互协作并将团队需求传达给公司决策者的能力。让员工失望的IT部门将缺乏满足不断变化的业务需求所需的敏捷性，并且无法在危机时期保持弹性。”

跨国食品制造商The Kellogg Co.的全球首席信息官Lesley Salmon表示，他们会举办内部峰会，并向同事展示先进的数据和分析如何帮助推动业务增长。

她建议跨多个部门参与，以认识人工智能和机器学习的好处，优先考虑哪些数据最有价值——以及如何将洞察力转化为行动。在数据和分析方面，测试、学习和重新校准是一个不断重复的过程。她认为，成为一家数据驱动型的企业是一个持续的旅程，而不是一个目的地。

Fleming警告称，锁定单个供应商的工具套件虽然有好处，但是也存在问题。他解释称，“CIO 花费大量时间来确定为其部门授权的供应商和产品。在此过程中，重要的是要避免陷入单一供应商的生态系统中，这会限制你的部门对产品缺陷、中断、价格波动和新兴数字安全威胁的灵活性和弹性。为此，CIO必须平衡使用更少供应商的简单性与使用混合、多供应商解决方案的好处带来的诱惑。”

Vaco公司系统和战略高级副总裁Dena Campbell表示，通过采用新技术保持竞争力至关重要，但不要让你的企业在竞争的时间表和需求中感到飘忽不定。

他表示，“在不断变化的环境中追求敏捷性很容易让人联想到‘沸水煮青蛙’。如果我们只是为了改变而改变，并且将注意力从每个改变对整体的影响上移开，这可能是一种风险。我们要做的是开发并不断修改扩展技术的模型。”

Vaco公司的Shoemake表示，赋权员工意味着在向他们提供咨询并鼓励他们尝试自己的想法之后，赋予他们一些决策权。关键是不要因为他们的失败尝试而裁掉他们。确保他们吸取教训才是关键。如果将每次失败的实践都诉诸于裁员，那么将无法在企业中培养一种赋权文化。以害怕失败为主导的企业总是迫使将所有决策上移。结果只是试探而非授权，是僵硬而非敏捷，是脆弱而非韧性。

Wiley公司的Mack表示，CIO需要摆脱命令和控制的心态，将权力交给自己的团队成员。他认为，“在随时随地工作的环境中，企业需要应对快速变化的条件并做出适当响应。在此过程中，一支赋权的、自主的团队是绝对必要的。鉴于过去两年工作场所发生的巨变，很明显，我们再也回不到过去，有的只是下一个再下一个的变化。迎接下一个变革的机会是巨大的，CIO需要抓住机遇，同时建立团队之间的协作关系并保持对员工的关注和赋权。”

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