解决疫情大流行带来的技术债务问题成为IT领导者的当务之急

作为一家致力于解决机会鸿沟和缩小人才缺口的企业，Year Up的关键任务就是创建途径和建立联系。当疫情大流行来袭，候选人和潜在雇主无法亲自见面时，Year Up的IT组织开始争先恐后地在虚拟世界中复制培训、注册和匹配流程，以保持其人才匹配业务的持续发展。

尽管多年来，技术债务堆积如山，使开发陷入困境并增加了过渡的复杂性和时间，但这项努力还是取得了成功。Year Up公司首席信息官Gary Flowers承认，“我们确实变得灵活了，但远没有达到想要实现的程度。因为当你存在技术债务问题并且不断积累技术债务时，你会降低快速适应未知事物的能力。”

Year Up在疫情大流行时期的经历，凸显了许多公司在需要快速行动以决定业务成败的关键时期，却苦苦挣扎于技术债务而难以保持敏捷的局面。技术债务问题当然不是什么新鲜事，但是当主流业务实践因疫情大流行停工而被颠覆，两年来企业都在加速数字计划以促进远程工作和提供虚拟客户体验，这个问题开始变得更加严重。

例如，据Software AG报告指出，78%的公司表示他们在过去一年中承担了更多的技术债务;超过一半(56%)的公司表示他们接受了技术债务的负担，因为他们需要迅速采取行动。调查发现，只有58%的人表示他们有管理技术债务的正式战略。

无法适当地解决技术债务问题还会带来沉重的成本负担。据OutSystems的一份报告显示，企业将超过四分之一(28%)的IT预算用于解决技术债务问题，而大约三分之一(33%)用于创新和构建新功能。这个问题在大型商店中更为严重，大约40%的企业IT预算专门用于与技术债务相关的支出。由于员工和财务资源的流失，技术债务严重限制了公司的创新能力——OutSystems的调查中有69%的受访者提到了这一趋势，最终成为绩效的拖累(被60%的受访者提及)。

疫情大流行中的经历为包括Year Up在内的许多公司敲响了警钟，让他们采取行动控制技术债务。Year Up认真审视了围绕新技术项目的治理和预算流程，并一直致力于在流程的早期促进IT和业务线的一致性。《2022年CIO现状报告》调查了985名IT领导者和250名业务线(LOB)参与者，也得出了类似的结论。

在报告中，85%的IT领导者将其当前角色所花费的时间描述为“转型活动”——最重要的是，使基础架构和应用程序现代化(40%)，其次是使IT计划与业务目标保持一致(38%)并培养 IT/业务伙伴关系(30%)。今年的CIO受访者还将精力集中于提高运营效率，46%的IT领导者提到了这一点，而在去年的调查中这一比例仅为34%。此外，对于41%的受访者来说，转型现有业务流程(包括自动化和集成)是当务之急。

Year Up公司的Flowers在疫情大流行一年后就加入了进来，并迅速着手推进数字创新，同时清除了一些阻碍公司发展的技术债务。他认为，罪魁祸首是其Salesforce CRM平台，该平台针对特定的6个月培训+6个月实习安置途径进行了硬编码，这在疫情大流行期间和之后都是不合理的，严重阻止了团队探索更灵活的选择。

Flowers表示，“6+6模型是一个基石，而且由此产生的技术债务是巨大的。一旦我们成功地构建了它，企业可能会来找我们，称想要尝试1+3或3+3模式或是其他对候选人和潜在雇主更有效的调整方案。”

Flowers还针对候选人注册和工作匹配流程进行了现代化改造。这些系统在疫情大流行之前没有标准化，企业创建了基于Salesforce、Excel甚至Box notes的影子IT系统，而没有任何关于企业如何做出匹配决策的集中见解。

他解释称，“以前，人们可能需要去5个地方来寻找一个答案，而当我们清理了技术债务后，整个企业都拥有了集中式流程，不仅减少了招募候选人所需的时间，还允许我们拥有统一的检查点。”

在Monica Pizza公司，IT领导者也在努力解决技术债务问题。信息系统协调员Douglas Davis表示，在疫情大流行期间，他们将Monica Pizza的63个物理地点转移到现成的网络订购系统并采用远程控制软件——使其能够满足疫情大流行时期的需求，例如路边交付和办公室员工的远程工作。

展望未来，Monical Pizza正在重新评估其在疫情大流行期间实施的许多流程——例如远程工作——以确定它们在后疫情时代是否有立足之地。它还试图通过搁置的数字计划重回正轨，其中包括一款具有全新、更易于访问的外观和感觉的移动订购应用程序。Davis表示，“我们正从疫情大流行困局中走出来，很高兴能以一种强有力的方式度过难关，现在我们只是试图为公司的数字未来制定路线图。”

美国凤凰城信息技术服务集团的CIO Steen Hambric介绍称，凤凰城在疫情大流行期间也加快了IT计划，以适应远程工作并为选民提供虚拟公共会议功能和其他常用服务，现在正在从技术债务角度来重新评估这些计划的价值和意义。

例如，该市的移动应用程序旨在使居民能够支付账单、开启供水服务或报告无家可归者营地等功能，该应用程序已迅速推出以满足短期需求，但现在正在改进。

Hambric解释称，“该应用程序前端看起来不错，但与后台系统(如CRM或其他工作订单应用程序)连接所需的后端集成部分仍需改进。我们的大部分技术债务都与该项目保持一致。”

同样地，在快速推出以解决疫情大流行期间的紧迫需求，之后需要重新调整的还有一项容纳虚拟公共论坛的Webex计划。Webex功能遇到了性能问题，需要通过向Cisco添加专用电路以及视频网状网络功能来解决。

Hambric称，“上市时间并不总是以牺牲质量或可用性为代价的。我们必须提供视频会议功能来支持公共会议，但如果我们有更多时间来设计端到端解决方案，我们就会发现问题。”

随着企业开始评估疫情大流行时期实施的举措，他们有多种方式来应对当前和未来的技术债务负担。例如，Oshkosh公司与技术计划并行，不断监控技术债务，同时追求创新。

Oshkosh全球首席信息官兼数字官Anupam Khare表示，“IT的一个角色是确保运营和安全风险得到管理，而第二个角色是增加价值——我们在并行轨道而非顺序轨道上给予它们同等的重要性。”

美国专利商标局(USPTO)首席信息官Jamie Holcombe指出，美国专利商标局刚刚完成了一项价值4000万美元的项目计划，以在疫情大流行结束之前对网络、应用程序和基础设施进行现代化改造，尽管它的IT基础仍然很稳固，但仍不得不进行一些调整。IT组织从“通过项目管理办公室协调IT计划”到“产品开发方法”的转变，一直是其最大限度减少技术债务战略的核心。此举使业务用户对技术成果有了更多责任和义务，让每个人都在其中受益。

Holcombe解释称，“虽然安全性和稳定性一直是IT问题，但现在它是每个人的问题。以团队在12小时内解决Log4j漏洞的方式为例，它说明了更好的IT/业务协作有助于缩小缺口。如果业务部门不理解IT升级以确保安全和稳定的必要性，那么我们就是在打一场注定失败的战斗。”

敏捷开发实践、有组织的治理流程和指标也是控制技术债务的关键工具。Year Up公司的Flowers表示，在业务外围的某些领域，你可能有能力承担技术债务，而在其他情况下，它会给业务带来巨大风险。一切都取决于你如何管理和理解它!

Chenmed公司首席技术官兼首席产品官Steven May介绍称，Chenmed目前正在筛选公司于COVID-19时期进行的技术项目组合，以确定哪些保留、哪些摒弃以及哪些需要改进。

May表示，虽然大多数员工体验和协作能力都达到了目标，但为了适应现在正在重新设计或微调的加速交付计划，我们进行了权衡。本土远程医疗平台也正在修改，因为视频功能被确定不足以满足大规模或长期患者和医生的需求。目前，IT 组织正在重新构建远程医疗功能的部分平台，以采用更现代的微服务方法来确保未来所需的灵活性。

May解释称，“我们构建的东西在战略上紧密耦合，且并非以现代、灵活的方式完成，这限制了我们扩展特性和功能的能力。现在我们要回过头来重新调整，应用我们正常的架构实践和标准。”

此外，May的IT组织也在降低项目的优先级，以跟上技术债务的步伐——员工疫苗跟踪系统就是目前正在考虑撤销的系统之一。据悉，ChenMed公司正将15%-20%的IT能力和资源用于管理技术债务，包括建立KPI来跟踪其进度。

由于技术债务永远无法彻底根除，May主张采用一种更规范的方法，将治理直接集成到IT流程中。他解释称，“疫情期间，海量的咨询信息让我们无法抽出时间做太多事情，但现在我们已经腾出一定的时间来进行技术债务治理。你也必须开始重视技术债务问题，因为它只会变得更糟……而且在某些时候，它会妨碍业务的发展速度。”

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