使业务与 IT 部门更具协调性的六个明智做法

你是否希望业务主管和 IT 部门能更好地合作，能够合作开展一些项目，并能充分共享信息？如果你像大多数 IT 领导者一样，那么答案是肯定的。业务与 IT 部门之间拥有更好合作关系的好处包括一些项目可以更符合业务目标、拥有更好的变更管理，以及获得对新项目的更多支持。

不仅如此，与业务部门拥有良好的合作关系是当今技术主管的生存技能。Gartner公司的高级总监分析师达伦·托珀姆 (Darren Topham) 表示，2021 年，我们的研究表明，在 IT 领域以外的职能部门所聘用的技术人员比在 IT 领域内的要多。与此同时，由于易于使用、云端的无代码或低代码解决方案可随时使用，精通技术的业务专业人员可在没有任何帮助的情况下独自处理大部分的技术工作。“我认为首席信息官们正面临着真正的挑战，”托珀姆说。“他们再也不可能试图拥有全部 IT 资产。必须进行合作和分散某些资源。”

很明显，加强业务和 IT 部门之间的合作应该是大多数技术主管的首要任务。但你如何真正做到这一点？以下内容是五位 IT 主管所分享的对他们行之有效的策略。

这种方法有多种名称和组成要素，但其始终需要 IT 人员花时间观察他们的业务部门同事如何进行工作、他们使用什么工具以及如何改进各项工作。

三年前，当达伦•珀森 (Darren Person) 加入市场调查公司 The NPD Group 并担任全球首席信息官时，他想了解公司的基本运营情况。

“我发现，当人们进入公司的最高管理层时，他们中的许多人从未真正深入了解细节，以及了解一家企业的实际运作和运营方式，”他说。他表示，这种观察同样适用于专门从事公司技术工作的 IT 人员，以及适用于可能远离日常工作的高层管理人员。

因为 NPD 是一家数据公司，而珀森负责管理数据架构，“我负责管理这家公司，”他说。“因此，我认为了解其实际运营方式是非常重要的。”

他补充说，太多的首席信息官将所有的时间和精力都花在高管层和董事会上，而且只与一两个层级的直接下属打交道。“当你做出某些决定和制定战略时，有很多分派给员工的工作并非始终能够看见。”

珀森发现，当他来到员工的办公室，并观察他们的工作时，员工们会更轻松地与他交谈，同时他也可以更深入地了解员工们每天所面临的挑战。他发现这一过程非常有用，于是将其正式纳入一个名为“生活中的一天”的计划中。如今，所有 NPD 公司的新员工都已参加这个计划，该计划涉及观看视频、参加会议和(在此次疫情之前)参观办公室的活动，以观察员工的工作情况。参与者会花几个小时到几天的时间来了解公司不同职能部门的运作方式。他补充说，来自 NPD 公司各个部门的新员工会一起参加这个计划。“因此，这会让你与那些通常不会有联系的人建立一些友情。”

其最大的好处是带来更好的合作，珀森表示。“你建立了这些人际关系，你建立了这些可能之前所没有的联系。”通过观察人们的工作，NPD 公司的技术专家还能够使这些工作更高效。“很多人指出，他们以前做的一些工作很大程度上都是以手工方式进行的，”珀森说。“该计划也开启了大量的项目，我们可以利用这些项目来设计一些工具，从而有助于支持团队。我们现在在人工智能和机器学习方面所做的很多工作都是通过与这些人的会面所推动的。”

确保 IT 人员充分了解某一部门或业务单位的需求的一种方法是让 IT 专业人员成为该部门或业务单位的成员。他或她可能仍需要向 IT 部门汇报工作，或者可能通过业务部门或单位来汇报工作，但与 IT 部门密切合作。

据 IT 业务应用副总裁 Prithvi Mulchandani 称，这种方法在基于项目的软件制造商 Deltek 中应用得非常成功。“我们在各个业务部门中设置了多个团队，团队的名称包括‘客户服务运营’或‘财务系统’，”他说。“这些团队不向首席信息官汇报工作，而是向首席财务官和首席客户官等汇报工作。这些团队由专门的技术人员组成，他们驻留在业务部门内部。”

这些员工由业务部门雇用，常常会与 IT 部门交流。“通常，他们的职责包括为业务用户提供一流的支持、制作报表，以及满足用户的分析和数据需求，”他说。“他们还会做一些更传统的 IT 项目，例如，如果我们在某一业务流程中遇到一个痛点，并且想要做一些尝试，以了解是否我们可以接受和实施某一解决方案。他们将发挥主导作用，至少在初期是这样。”

尽管将 IT 专业人员嵌入业务部门中更为常见，但一些 IT 主管正采用相反的策略取得工作上的成功：将业务专业人员嵌入 IT 部门中。

技术咨询公司 Resultant 的专业服务部门执行副总裁麦克·万斯 (Mike Vance) 说：“我将财务团队中一个不了解 IT 工作的人加入我的团队。”“这个人现在是一家大型保险公司的敏捷教练。我让他们进入我的团队，是因为他们有学习精神、谦虚、聪明，我希望他们与业务部门建立关系，然后将这种关系转移回来。”万斯经常使用这种方法，从人力资源等其他部门聘请 IT 联络员。

他表示，IT 联络员听起来像是业务分析师的角色，但实际上远不止于此。“该工作是确保你能充分了解业务部门想要实现的目标，然后将这一信息带回，并清晰地传达给 IT 部门，因为这始终是两个部门之间存在的鸿沟。”IT 联络员已经从他们的业务部门联系人那里获得了信任，因为 IT 联络员来自业务部门，并且已经非常熟悉该部门的职能和面临的挑战。

IT 联络员确实必须与他的 IT 部门新同事建立信任。“一旦你为他们消除了障碍，并能让产品更快地上市，这种信任就会建立起来，”万斯说。“或者回到业务部门说，‘嘿，你想要的东西实际上是对系统配置方式的重大改变。我们能找到另一种方法来解决这一问题吗?’正是这种中间人的工作真的很有效。”

在业务和 IT 部门之间开展合作的最熟悉、最有效的方法之一是组建跨职能工作团队。这些团队将 IT 专业人员与其他业务部门的专业人员聚集在一起，共同完成某一项目或计划。托珀姆表示，他们可以共同工作一个月、三个月或一年，而且他们始终有一个明确的目标。

托珀姆表示，这种方法正变得越来越普遍和正规化，企业开始在其组织结构图中加入跨职能团队，并且越来越多地协调他们的各项工作，以确保拥有特定技能的员工在需要的时间和地点能够出现。

至少在某些情况下，跨职能团队正在成为业务和 IT 部门的永久配置。在加入 Resultant 公司之前，万斯在 Steak n Shake 公司担任首席信息官，在该公司他也设置了 IT 联络员这一角色，就像后来他在 Resultant 公司所做的那样。但在这一超大型企业中，他还设立了业务咨询委员会 (BAB)，IT 联络员在该委员会中定期与各个职能部门的领导会面，讨论他们的优先工作事项，并要求他们对这些优先工作事项进行排序。

他表示，这就使那些通过非正式对话所确定的优先 IT 项目停下来。“因为其答复是，‘嗯，这一项目排在你工作清单上的第 15 位。如果你希望我们将该项目的优先级提升，则我们可以将其提升。’”这不仅使每个人都能协调一致地将精力放在最紧迫的项目上，而且还有助于让 IT 部门负起责任，万斯说。“因为你们每周都进行沟通，他们会看到自己项目的进展状态。你可能会说，‘嘿，我们在等你反馈这方面的信息，’或者‘那是一个失误，这就是原因。’”因此，除了能更好地使大家协调一致之外，业务咨询委员会还带来了更大的透明度。

提高业务与 IT 部门之间的协调性和合作的最佳方法之一是让非 IT 人员更好地理解技术。基于这方面的考虑，许多公司都会提供一些培训计划，其中 IT 人员会向他们的非 IT 同事传授有关业务运营系统的知识。这些培训计划可能涉及到简单的“午餐学习”会议，或者正式的培训课程，例如保险巨头利宝互助保险集团 (Liberty Mutual) 的教育计划，该计划为其非技术员工设置了一个内部技术素养课程。

“这是一个在教室里宣讲的课程，首先是一个为期两天的沉浸式基础课程，”首席信息官安德鲁•帕尔默 (Andrew Palmer) 说。“我们最初是让 100 位高管参加该课程，但我们一直在扩大听课的人群。”自 2019 年开设该课程以来，目前已有约 1000 名利宝集团的高管参加了该课程。最近，该公司还设置了一个可自定学习进度的视频课程，现在已面向利宝集团的全球员工。

考虑到听课群体，该课程非常高级。“在员工完成基础课程之后，我们还围绕数据系统和洞察力、安全工作、新兴技术、远程信息处理等方面设置一些学习模块，并且可对这些领域进行各种深入学习。我们的目标不是让他们放弃编程，当然，我们也不想削弱他们的积极性。”他说。

设置该课程的动力来自高层管理人员，他们意识到这家拥有 110 年历史的公司正面临着更年轻、更数字化的竞争对手。“我们很快意识到，很多颠覆和创新都将在业务和 IT 部门间的彼此交流中产生。”帕尔默说。

他补充道，这对一家大公司来说是一种风险，因为在科技初创公司中，每个人都完全了解业务模式和技术——业务和 IT 部门之间没有界限。他说：“部门之间进行交流需要一定的基础技术知识，而这就是设置该课程的目的。”

帕尔默表示，一个直接的结果是，利宝集团的业务主管们比以前更了解技术债。“过去，技术债是 IT 部门在幕后做的一些工作，只是在加班时进行的一项工作。如今，我们使所做的业务决策与在基础设施中执行这些决策所付出的成本之间有了更紧密的联系。”

这也意味着业务主管们更清楚地了解他们管理技术成本的方案。他们还学会了在决策的每个阶段都考虑 IT 的功能。“我们在规划方面的讨论议题变得更加丰富。”帕尔默说。

最近，该公司决定对这一广受欢迎的课程做出调整，为 IT 人员设置一些有关保险业务的课程。帕尔默表示，这么做非常有价值，因为公司的数字化转型工作取消了许多业务分析师的岗位。

“当我们开始采用敏捷工作方式框架时，我们让产品负责人直接与工程师合作，”他说。“工程师围绕商业机会来解决众多问题，不再让中间人参与，并进行更多测试工作，这一点非常重要。”他表示，到目前为止，面向 IT 人员的业务知识课程已经在 40 名工程师中进行了试点，并将于今年推出。

帕尔默对其他想要启动培训课程的技术主管们有什么建议?“不要削弱培训课程，不要让课程太抽象。”要认识到，充分了解 IT 部门工作的业务主管们将成为更好的合作伙伴。“你没有放弃价值观——这不是一场零和游戏，”他说。“让你的高级 IT 主管提供帮助并成为老师。否则，你将错失一个建立信任的机会。”

AppDirect 公司首席信息官 Pierre-Luc Bisaillion 曾在著名的太阳马戏团娱乐集团 (Cirque du Soleil Entertainment Group) 担任首席信息官，该集团的行政总部位于加拿大的蒙特利尔。该集团的 IT 部门有 120 人，他们负责管理内部的一些系统(例如 ERP 系统和 HR 系统)，这些系统使集团得以持续运转(其绩效技术则由其他部门负责)。

当 Bisaillion 刚上任时，他发现一个 IT 部门需要进行形象转变。“IT 部门在人们心中处于一种刻板的境地——你知道，IT 人员是在暗地里工作的书呆子，而且，WiFi 网络总是无法正常工作。因此，这不是一种令人非常自豪的组织文化或心态。”

他开始通过重组 IT 部门来改善各方面的工作。在此以前，员工是按其特定职能(例如业务分析师、项目经理或开发人员)进行分组，而他组建了一些专门的交付团队，将这些职能人员聚集在一起，为特定的业务领域(例如人力资源、财务或创意)提供服务。这就产生了更大的透明度、更清晰的工作职责和项目的优先级。

同时，Bisaillion 想做一些具体而直接的事情来提高 IT 部门在集团内的地位和自尊。万圣节快到了，集团总是在其总部大楼周围举行盛装游行。“你可以想象，在太阳马戏团中，万圣节是一项非常重要的活动，整个集团都在庆祝，”他说。他决定 IT 部门要充分参与该游行活动。

Bisaillion 和他的团队将格鲁 (Gru) 和小黄人 (Minions) 作为一个主题，这可能会让大家想要加入其中。他自愿扮演格鲁，而这需要在化妆椅上坐几个小时进行准备。尽管他没有强制要求大家参加游行，但他订购了足够多的黄色 T 恤和帽子，可以让每位 IT 员工都变成小黄人。整个部门都出来了，参与到游行中，IT 部门的小黄人占据了各个舞台。他说，他们获奖了。“但对我来说，我听到的最好的一件事是一位员工说，‘我已经在这里工作了 11 年，以前从未参加过太阳马戏团的万圣节游行。’这让 IT 部门团结起来，可展示出我们的归属感，并且我们可以做出一些好玩的东西。这使我们更加自信，知道我们可以为企业做些什么。”

这也改善了业务部门方面的态度。Bisaillion 说：“IT 部门现在已成为人们最容易提及的群体，而不仅仅是可以解决 WiFi 网络问题的人。”“我们在这里，我们理解，我们想成为这种组织文化的一部分。”慢慢地，人们对 IT 部门的态度开始转向让业务和 IT 部门更好地协同工作。“这种转变并没有立即发生，”他说。“但这为两部门之间建立合作关系打开了大门。”

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