对话脉脉林凡：我是一个软柿子

来源 | 盒饭财经

近日，盒饭财经参与了腾讯科技2021年终策划，创始人何伊凡独家专访脉脉创始人兼CEO林凡。在访谈中，林凡分享了对于职场文化变迁的理解，随着996的取消，企业家个人英雄主义到个体的崛起，我们将迎来大众的“黄金十年”。

林凡喜欢称自己的员工和同事为“同学”，在问题得不到解决的时候，他总是进行角色切换，分别用员工和管理者的视角看待问题，甚至鼓励适当“摸鱼”。

作为80后理工男，被问及自己的槽点时，林凡直言：“我经常跟别人说我是社交恐惧症，但是这两年我有一个更大的感受，就是我感觉我是个软柿子。”

以下是本次访谈主要内容：

何伊凡：2021年是整个中国职场文化变化特别大的一年，今年关于职场出现了很多各种各样的热词。从脉脉上来看，能够发现哪些变化的动向？

林凡：很难用一句话来解释这个事情。我们能看到的很多现象，比如说年轻人一边内卷一边躺平，新经济的公司有很多大量裁员，但也能看到有很多公司大量地招人。跟以前相比，今年整个职场文化的最大变化就是，文化味道和文化属性有了非常强的涌现。

拿996来讲，在最开始的时候，大家都没觉得有什么问题，说996是“福报”，可以为社会创造很大的价值。但实际上996肯定会影响员工正常休息的，甚至会影响很多人在职场的成长，因为他的时间都用在了做事上面，没有用在自我提升上面，但是没有什么人觉得不对。去年、前年开始在脉脉上有一些人开始表达觉得996不好，但这个声音很微弱，然后从去年年底今年年初，这股声音就变得非常强烈。

我觉得这就是一种文化现象。文化现象是说大多数人都还没有注意到一件事情的时候，有少数人先提出来了。提出来了以后，这个事情被大多数人赞成，它就被普及开来了，一旦普及开来，它产生的力量是巨大的。

另外一个很典型的例子，就是职场女性的保护的问题。到底职场女性在工作过程中，为了工作目标的达成，能够付出牺牲的边界在什么地方？一开始可能只有少数人为职场女性发声，然后，这件事情被广泛讨论，这种广泛讨论，又会在脉脉上形成很多公司的联盟，比如职场女性关爱联盟。大家一起讨论我们出台了什么样的政策和制度去保证女性员工不会受到不公正的待遇。我觉得这是一件非常有意义的事情。

何伊凡：在原来传统的职场文化氛围中，职场文化是教你怎么做下属，而在现在可以自由表达的平台当中，它是教你怎么做领导，你怎么看待这种变化？

林凡：比如，当我跟现在的一些特别年轻的职场人探讨的时候，我不能说你得听我的，我得讲清楚他做这件事的意义是什么，价值是什么，对他来说收获是什么。他觉得很满意，领导的话讲到心坎里去了，我要去做这件事情，否则你要让他做事情就特别得难。

我前一段时间面试一个候选人，他跟我讲了一番话，让我印象特别深刻。他说，你给我开薪资高一点或者低一点，我觉得都差不多，我选择这个工作最重要的是我觉得做这件事情有意义，我做的开心。

我觉得这是一个很有意思的事情，就是整个职场文化的变迁和改变，它跟这一代人的文化特质是有很大关系的。

何伊凡：我在职言上搜索了一下你的名字，我发现在上面吐槽你的人很少，如果你吐槽一下自己的话，你觉得有哪些槽点？

林凡：我经常跟别人说我是社交恐惧症，但是这两年我有一个更大的感受，就是我感觉我是个软柿子。

很多时候我比较喜欢跟别人讲道理，但是每个人的思维体系不一样，所以有时候大家未必会认可我讲的道理，这时我就没招了。我最近这一两年一直在学习一件事情，让别人听懂我讲的道理。

我是一个理工思维的人，非常讲究以理服人，以数据以逻辑服人，但有很大一部分人需要靠感性、靠感召力，靠你讲生动的故事，靠气势去说服的。我发现讲道理没有用，但是我又不擅长讲故事，我讲故事讲得又很干瘪，这个时候好像感觉我就说不动别人，然后别人就觉得反正老板也没这么就要求，我就按我的方式去做就好了，所以我就感觉我是一个很容易被捏的软柿子。

何伊凡：你找到了这种让软柿子变硬的方法吗？或者说是要么自己硬起来，要么身边找几个硬柿子。

林凡：我有几个自己的体会。第一个体会是说在某些时候自己要变成硬一点，就是在最关键的一些决定公司生死存亡，决定一个业务生死存亡的过程中，要比较硬。

第二个体会是找代言人，这些代言人可能面对员工会更容易沟通和交流，那我只要搞定这几个人就可以了。

第三个体会是我发现很多人能够帮忙把这些事情讲得更清楚。比如说做市场，他们很擅长帮你把这件事情讲得更清楚；做设计师，他可以把事情图形化，就更容易让大家很快地理解。

还有就是有一些民间的意见领袖。只要意见领袖一说话，很多人就觉得说得挺有道理的。

何伊凡：现在关于脉脉其实有各种各样的标签，比如“互联网的茶水间”，“互联网的纪检委”，“互联网的朝阳群众”，还有“人间真实”，“互联网吐槽大会”等等。这都是别人对脉脉的标签化的理解，你对这些标签怎么看？

林凡：首先我们倒是没有给自己打这些标签。我们曾经有一个定位是“企业的第二内网”，因为企业的内网不管怎么经营，员工始终还是会有一些顾及的。但在脉脉上面去讨论交流的时候，他们会觉得比在企业内网安全很多，在这里面讨论，我的CEO能不能查到我没底，但是他们会觉得至少我的领导不是想查就查到的。另外有很多的员工希望有一个沟通的方式和渠道，向更高层级的领导反映问题或反馈问题。这是脉脉在这方面的定位。

但是可能“茶水间”更适合我们，因为茶水间是一个大家愿意表达自己真实感受的地方。

我们在思考职场因为它的一些特殊性会使得很多人在职场里面并不是真实的自己，因为他不是真实自己，所以他的现状和心里所想之间一定是有差距和距离的。如果有一个地方能够让大家放松下来，跟别人去诉说，在这个过程中，大家应该都会感觉很有帮助。

何伊凡：2021年，出现了很多关于职场相关的极端化热词，比如躺平、内卷、Pua。对这些词定义到底应该怎么定义，比如说内卷。

林凡：在我的理解里面，内卷就是经济学里的零和博弈，双方如果我获得利益多一点，你就获得利益少一点，如果你获得利益多一点，我就获得利益少一点。而我们还有一种状态叫竞争，竞争的时候就是，你努力一点，我也努力一点，我们俩都收获了更多，这时候我觉得它就不叫内卷，而叫竞争。

另外，员工的视角和老板的视角也不一样。

从员工的视角来定义，我干了更多的活，或者我付出了更多的代价，但是我的薪资没有变化。这是员工视角的内卷。老板视角内卷就是说我今天如果让大家都从7:00干到11:00，最后总业绩没变化，我就是内卷了，如果我今天大家从7:00干到11:00，业绩提升了10%，他肯定觉得他没有内卷。

何伊凡：所以这是一个表演努力和真正努力的关系。但之前任正非说过一句话，鼓励员工要假积极，比不积极强，你假积极时间久了，自己就相信自己是真积极了，但这不就是大家的表演吗？你怎么看这种事？

林凡：这件事情本身在心理学上是有理论依据的。心理学的研究表明，成年人的认知往往是很难改变的，但是唯一有效改变认知的方式就是去做一些固定行为，这个行为做得多了以后，认知就会发生变化。就像你刚才说的，每天表现得很积极。比如销售在训练的时候，练习对着镜子笑，你经常对镜子笑以后，自己的内心就会变得更加阳光，这是有心理学实践依据的。

从效率的角度上来讲，这是一种有效的做法，但是有效的做法是不是只有这么一种，这是我经常问自己的？有没有一个更好的方案？

我们来看整个管理学的发展过程，它有几个阶段。

最早的阶段是泰勒的科学管理，是说把所有的动作标准化、计件化、流程化，设定数值指标衡量体系。但这种方法就会让很多人变成“机器人”，虽然有效，但效率低下。

第二种方式就是激励式。比如如果你的工作超额完成了5%、10%，我就给你20%的奖金。这时候你会感觉，只要再努力一点，就有更多收入了。这其实是从绩效导向到目标导向的转变。

再往后发展的时候，我们发现有很多产业、很多工种没有办法进行有效的定量衡量，这时候就引入了股权、期权的概念。虽然没有办法量化产出，但如果你好好干，公司有更大的收获，你就有更大的收获。

而共创模式是最近业界研究比较多的模式。让员工参与到目标的制定中，给出建议。人往往对自己设计过、承诺过的目标会更认同，也会很努力去实现这个目标。甚至所有的激励都已经失效的时候，共创模式是一种更有效的方式。

其实还有很多不同的激励方式，能够让个人的绩效产出变得更好。我的观点意思是鼓励适当的竞争，但是这种适当的竞争实际上是一种偏学习性质的。你知道它不会对你产生威胁，而只是来帮助自我提升的。当你营造这样的一个氛围的时候，大家会有榜样的力量，会去学习，然后再在管理机制上面引入更多激励方法，这样的话大家就会产出更高的效率。所以对于内卷，我其实是持反对态度的。

何伊凡：其实拒绝内卷并不是拒绝公司内部竞争，这有时候取决于公司的顶层设计。你有一个好的顶层设计的话，能够保持内部竞争力的同时避免内卷。假设有一个有一个内卷指数，从1~10，你认为脉脉会在哪个区间？

林凡：从脉脉的调研来看的话，大概有50%的同学觉得自己是被迫内卷，他不想内卷，但是被卷进来了。有10%的同学觉得自己是主动想卷，因为想要更快速的发展，他觉得是一件好事。

何伊凡：坦率的说你这么拒绝内卷，但是如果看到公司半夜11:00还有人在公司加班，你是不是心里挺爽的？

林凡：这个事情我有一个特别大的体会。因为我原来在创业公司的时候，在有一家创业公司的时候，老板就经常说为什么晚上9:00看到大家都不在了，然后大家说不在就不在这有什么奇怪的事情，然后等到我自己开公司的时候，然后我晚上9:00看到大家不在的时候，我心里真的是洼凉洼凉的，就是说大家都不再努力的干活。

但是我后面一直在问自己，我在想为什么那个时候我觉得他（前老板）提这个要求很奇怪，但是我自己在开公司的时候，我也觉得大家不在的时候自己心里很凉。其实还是因为创业的过程中有太多的不确定性和不安全感，然后有的时候那种不安全感需要一些形式来弥补。

后面我的观点就是这样不行，我不能把我的眼睛放在这个地方。

所以我也经常跟大家讲，说我没有要求大家都要在这个地方做到几点钟，周末要来加班之类的。但是我希望我们的目标要完成，我们定的结果要完成，如果结果完不成，你自己想办法，结果能完成，其实你该回家回家该怎么样就怎么样。

何伊凡：我们来谈谈对PUA的定。其实有时候尺寸也不好把握对吧？公司都会强调价值观的建设，但是现在会不会太注重价值观了，员工就会有反弹，说你在PUA我。

林凡：我会被员工经常批评，说老板你又开始PUA了。因为我经常跟他们讲说你看这件事情虽然很难，但我们总是能找到办法的。他说你在PUA我。或者我会说，我们在激烈的环境下，做不到这些事情，是因为我们不了解竞争对手，所以我们应该要去学习解决问题，然后员工就会说你又在PUA我。

其实我也在思考这件事情，因为我肯定不想PUA别人，然后我发现最重要的差别在于，如果你给他讲的是道理，他觉得你在PUA他，如果你给他讲的是具体能解决问题的方法，他觉得你不在PUA他。

有的时候我们作为企业的管理者，我们经常觉得道理到方法就是一步之遥。比如说多看书这件事情是个道理，但我建议你去看《微观经济学》，这就变成一个更可执行的方式了，它更具象了。但是你让他看《微观经济学》，他一看这么厚一本，觉得你又在PUA了。然后你说《微观经济学》中的第三章有一个理论能解决你今天面临的问题，你去看一下。这就变成一个非常具体的指导意见了。

这三个步骤就是PUA的度，不同人的接受程度不一样。比如说我以前经常说，你看书就好了，员工就觉得我在PUA。但是如果我今天把《微观经济学》里适用问题的20页截出来拿给他，他就会觉得老板很好。你给他了以后，他很可能接下来的动作是把《微观经济学》看了一遍，然后再往后的动作很可能是他多看书了。这就是宏观和微观的区别。

何伊凡：我这么理解你刚才说的，你作为一个“软柿子”老板，你倒不是经常PUA员工，而是经常被员工PUA，自己有这种受虐的感觉吗？

林凡：对，我的感觉是这样的。比如为什么我说的话我觉得是对的，你就是听不懂，你就是不认可这个事情，我就反过头来再自己再研究说我该怎么改进能够解决这个问题，所以也许就像你刚才说的，是员工在PUA我吧。

何伊凡：其实社区的创建者往往不能自己完全定义社区文化。我们现在提到了快手，大家就会想到老铁文化；提到b站，大家会想到二次元；提到脉脉，很多人会想到吐槽，但其实这跟你本身产品设计的初衷和理念有所差别，那么当这种差异产生了之后，你会从产品设计的角度，比如说茶水间的方向去做一些引导吗？

林凡：肯定会，我相信所有的社区的创立者其实都会有这样的动作。

比如说吐槽。我觉得本质上面，吐槽是一种归属感的表现，我认同你，我认同这个地方，我才会吐槽。这个过程中，我们在做的事情是设立社区的价值观标签，比如“感同身受”“缺乏事实依据”。

一个帖子发出来以后，有时候是一个情绪的表现，比如说今天在公司里面每个人都加班到晚上11:00，然后你说真的好累。这个帖子如果有很多人都点了感同身受，你会觉得我代表我的同事说出了心声，你其实很有成就感。但是如果今天大家都是8:00正常下班，你加班到11:00，然后你说这个公司好累，就没有什么人点感同身受，你就会觉得这可能是我的个例，可能是我自己效率太差。

当这套价值观标签建立起来以后，社区的调性和文化就会发生一些变化。虽然我们希望做互联网的茶水间或者说是新经济的茶水间，但是我们要的是亲和感、归属感，是轻松的氛围，而不要单纯的负面表达或者不真实表达。所以我们鼓励用户更多表达，更勇敢地表达，但同时也要负责任地表达。

何伊凡：脉脉到现在成立了8年，它的第一批用户从职场小白变成了资深的职场老手。在这个过程中，你所感受到的职场文化的变迁是什么？

林凡：我觉得最大的变化就是刚才我们提到的，由教员工该怎么做人，到教领导该怎么做人的演变。

在脉脉刚成立的时候，很多人会去关注领导做了什么动作，比如说今天公司做了组织结构调整，今天谁离职了，谁又加入了。大家都是去了解领导，了解这个组织会发生什么变化，自己怎么去适应组织。

但到了一定阶段以后，有一些反抗的声音就出现了，大家开始讨论领导。当大众认可了这种表达，慢慢就开始有更多的人跟上去，开始讨论哪些事情有问题，就会对企业造成一定影响。

最典型的是入职率降低，发offer以后入职率能降到原来的1/3。这个时候就会有领导去关注这个事情，根据员工的讨论作出相应调整。其实在这个过程中，职场文化就慢慢变成教领导怎么做事了。

何伊凡：35岁危机是今年比较热的一个词，从脉脉上来看，你觉得这些职场人的中年危机是真实存在的吗？

林凡：我觉得危机本身不存在，但是关于危机的焦虑确实是存在的。

其实首先危机是什么？危机的本质是说你是不是能为公司提供足够多的贡献，对自己来讲就是是有足够多的回报。为什么会有所谓的35岁危机？是因为以前大家在拼996、加班文化的时候，年纪大了体力就是不行，拼不过年轻人。

但现在已经明确提出来不能996，不能太长周期加班的时候，体力上的限制条件就没有了。我觉得这是第一个原因。第二个原因是年纪大了学习速度就会变慢。但当996没有了以后，周末的时间你就可以多了解一点新知识，多学习一点新东西。这时候就不存在35岁危机了。

何伊凡：有一个比喻说脉脉是大厂的第二内网。那么作为大厂第二内网的创始人，你怎么看第一内网？

林凡：首先我觉得内网是肯定有必要存在的，因为有很多的公司内部信息肯定通过内网发布是最有效的。但同时它可能不充分，不太够用。不太够用的意思是，在内网里，有很多话你不知道当讲不当讲。那这时候，你就会选择到脉脉上去讲。

何伊凡：那第一内网还是有它的价值。另外，你怎么看待匿名的问题？

林凡：我自己是不认同匿名的方式的，所以脉脉从今年开始就改变成昵称的方式了，就像微博、知乎、豆瓣等互联网社区一样。

何伊凡：还有一个热词摸鱼，你对摸鱼这种行为怎么看？

林凡：我觉得摸鱼也是人性的一部分，我自己都有这种情况。有的时候一天开完会开特别累了，虽然还有很多的事情要干，但就是怎么都提不起兴趣。我对硬件比较感兴趣，那我就去掏出我的手机，打开硬件论坛，去看一看大家在上面讨论新出了什么硬件。所以我觉得摸鱼是人性，这个是大家累的时候自然而然会有的一种行为。

但是从管理者的角度上来讲，肯定不希望摸鱼的比例太高，在我们公司有一个很明确的事情就是我们允许你休息，而且我们有健身房、餐厅、按摩室、游戏机厅等休闲设施。你随时都可以去，但是你记得把这个时间记下来，比如你花了半个小时，你摸了半个小时的鱼，那你今天晚上就自觉多待半个小时就好了。这样的话就保证了有效工作的8小时，在这个过程中你怎么安排时间，那是你的事情。

由整个职场的情况来看，我认为摸鱼是一个正常现象，但是有很多公司它形成了系统化摸鱼的状态，这个时候往往是公司的管理机制出了问题，这个问题就比较可怕了。集体摸鱼要么就是你的奖励机制和分配机制出了问题——我干活是这样，不干活也是这样的时候，那我就摸鱼了。要么是目标机制出了问题，就是大家不认可这个目标，我干了也做不到这个目标，我不干也做不到这个目标，我就不如不干对吧？

所以就是当一个公司的管理机制出了问题，出现了集体摸鱼情况的时候，我觉得这个是公司需要去反思的，但是正常情况下我觉得摸鱼还是挺好的。

何伊凡：其实躺平、内卷、PUA、摸鱼这些热词现在已经成为一种标签。我们可以纵向和横向的比较一下。上一代人看待年轻人的时候，往往会带着这种自我偏见来做评价、下定义，我觉得这是个特别可怕的事。比如说在美国有“垮掉的一代”，这本来是个文学流派，后来就变成了对这一代人的描述。但后来你会发现所谓垮掉这一代，它对整个社会政治经济的发展，也做出了重大的贡献。再比如说日本有低欲望社会，大前研一认为年轻人这种无欲无求的状态导致了整个日本社会的停滞。其实国内现在也出现了类似的评价，想知道你怎么看待这种现象？

林凡：第一，我其实挺不喜欢打标签这个事情的，因为感觉从我们这一代开始就被打标签。我们80年代的人都是独生子女，然后大家给我们贴上了娇生惯养的标签，但实际上是不对的。

每一代人之间会有一些独特的特质，最主要是由经济基础决定的，就是这一代人的他的物质生活水平处在一个什么状态。为什么当时美国会有垮掉的一代，然后日本会有迁徙一代，其实都是出现在平均GDP超过了多少万美金之后。大家的生活水平到了衣食无忧的状态，大多需求得到解决以后，不管你是去做一份蓝领的工作，还是做一份白领的工作，还是说一份金领的工作，都能够住上别墅，都能够吃好喝好，都能够开着车出去旅游的时候，就会出现一些偏差。

每一代人之间有一些细微的差别，但用一个大标签来形容一整代人，这个是没有那么大差别的。

何伊凡：其实就是一代人有一代人的机会。那么在之前都是企业家个人英雄主义，现在发生了另外一个变化，就是个体的崛起。你怎么理解这种现象？

林凡：我从另外一个视角来看这个事情，为什么在过去的几十年里面，企业家一直被反复提及，而且某种程度上被神话，是因为在那个时代里很多的需求和服务都没有人做或者没有做好，这时候这些企业家觉得说这个地方有金矿，就带领一群人去把金矿给挖了。就像互联网初期的遍地都是黄金，啥都能做。你把这事情做得很大，做得很好，这个时候企业家就被神话了。

但现在为什么经常说互联网下半场都没了。因为很多的需求和服务都已经被挖掘了。那这个时候社会就由机会导向性变为知识导向型了。

另外一批人在快速崛起。我们知道这些东西都不是机会，但如果我持续把它做好，也会产生很多价值，所以说这时候大大小小的职业经理人开始成为社会的推动者。我们看美国，其实很多500强公司的CEO都不是创始人担任，全都是职业经理人，但他们依然把很多公司做的越来越好。

这个过程要靠广大的知识工作者，也可以叫职业经理人。大家在这个过程中持续地优化流程，持续地改进效率，持续地解决那些看起来不是那么大的机会，到推动社会的变革。所以我一直觉得未来的十年其实是大众的“黄金十年”，而不是少数人的热源了。

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