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李想：你要骨子里相信，因为不一样才有价值

百家作者：创业邦 2021-12-13 21:55:15

作者｜翌泽

今年年初，理想汽车CEO李想定下新的2025战略目标，并做了一个决定，将所有跟车相关的产品经理都合并在全新的产品部并由自己直管，原本散落在理想研发中心各层工位的产品经理们，都汇集到五楼李想办公室的门口。那个区域如同是理想汽车的大脑，过道一侧还竖立着对访客友情提示的挡板，上面写着“研发区域，访客绕行”。

李想的办公室布置很简洁，桌面只有一台苹果电脑和几本未看完的书。环顾四周，屋里最多的物件是椅子，因为这里随时会切换成会议室，产品经理和研发工程师跟李想进行一轮又一轮的沟通与碰撞。

“你们有没有搞清楚用户是谁？你们写的东西跟用户有半毛钱关系吗？你知道这个东西造出来能卖多少辆，连你们工资都发不起，你们买吗？”在一次产品会上，李想发了火，拍桌子发出一连串质问，原因不复杂，工程团队准备的会议材料密密麻麻，重心不明确，没有体现出用户需求。

这样的场景在理想汽车不是第一次。李想感受敏锐，要求严格，拍桌子发脾气的情况多个团队都经历过。“对方讲的东西缺乏逻辑、缺乏常识，讲的东西一点感觉都没有。”当发生这种情况时，李想就会不留情面地当面指出问题。

范皓宇是理想汽车产品部副总裁，刚加入理想时公司规模才500多人，从那时起，一种叫“四步法”的工作方法就在员工中推行起来。“理想的员工构成非常多元，来自互联网的，来自汽车主机厂的，来自供应链的等等，传统主机厂的伙伴刚来时很少会把用户需求当成首要思考条件，这跟李想的思考出发点不同，就容易发生碰撞，直到今天也存在这种情况。”

哲学上三个重要问题“我是谁？从哪里来？到哪里去？”在理想汽车最初的产品工作法中被重新整合，“用户是谁？用户需求是什么？企业需求是什么？关键结果是什么？”根据四个问题得出结论的过程就是四步法，核心是用户。

这个方法是共同讨论出来的，因为大家不想面对无效会议和无休止的争吵。自从各部门能拉齐关键认知后，跟随李想很多年的老员工调侃说，“李想的脾气确实越来越好了，之前还摔过手机，现在只拍桌子了。”

关注用户需求，确实带来丰厚“回报”，理想汽车11月的交付量达到13485台，这个目标原本9月实现，因为车载毫米波雷达的芯片短缺，延后了2个月。而据中汽数据终端零售数据显示，今年11月理想ONE以13438辆的上险量领跑中大型SUV榜，成为连续7个月蝉联中大型SUV销量冠军的车型，这一成绩是榜单第二位上汽大众途昂（5668辆）的两倍不止。

月销破万，是一款车型被称为爆品的基础门槛，中国品牌里也没有车企做到30万以上单款车型月销过万的。这个结果在李想的预料之中，却在不少理想员工的意料之外，研发部门的一些同事曾私下讨论过销量的预测，“一个30多万的国产品牌，用户可能都不知道什么是增程，一个月卖一两千台都很好了，结果第一年卖3万多台，现在一个月一万台。”

随着电动化和智能化的普及，汽车行业经营模式正在发生巨变，“用户第一”这个词常被各家新老车企放在嘴边，仿佛抓住用户就抓住了销量密码。在范皓宇心中，所谓“用户第一”是不要哗众取宠，而是让用户真正每天使用都觉得好，这里面需要两个前提条件，一是长期使用，二是用户身份，“我自己也是理想车主，也在体验产品，但李想比我想的更细。”

理想ONE的第一用户

理想ONE的第一用户是谁？毋庸置疑，是李想。

80后奶爸，不喝酒，不抽烟，不喜应酬，很少出差，家庭是自己的重心，这一个个标签几乎都能对应到当前10万位理想ONE车主身上。

“年轻的时候你自己一个人，可以喜欢宝马，但你有了家庭、有了孩子以后，家庭和孩子的安全比那点加速度更重要。”李想非常清楚自己心态已发生变化。年轻时候的李想是宝马粉丝，也喜欢开快车，他最早在汽车之家的网名叫“印哥蓝”，这是宝马3系的一个颜色。

2015年，李想选择造车作为自己的第三次创业，当时他已经有了孩子，买车的需求从摩托车变成了大型SUV和MPV，下班立马回家吃饭，开车接送孩子上学是李想的解压时刻。

理想ONE的六座布局就是李想在接孩子放学中的灵感闪现。学校门口堵车严重，孩子们的上下车的速度决定了路面通行效率，如果孩子坐在第三排，还要掀起第二排座椅才能让孩子出来，这就会增加停留时间。

如果二排中间有个过道，孩子马上就能上下车，为什么SUV不能有像MPV一样的座椅布局？于是理想ONE的六座布局就在这样的生活场景中拍板了。类似这样根据场景来设立的功能细节还有很多，理想汽车研发运营负责人汤靖在理想ONE发布前经常接到李想电话，询问哪些改动还来得及。

“当时理想ONE的工程样车已经完成了，李想突然说要把二排手动座椅改成电动座椅，我们按照传统车企节奏判断已经来不及了，而且整个市场上其他品牌都是默认手动，有没有必要做这样的改变？”汤靖当时很为难，但李想的理由很充分，二排的乘客主要是老人、女性和儿童，没有那么大力量手动调节座椅，必须要为二排乘客提供更便捷的电动调节功能。

感受到李想的坚决，汤靖立即把座椅供应商佛吉亚的工程总监邀约过来，与高管一起连轴转地沟通、谈判，付出几百万的开发成本和单车600多元的物料成本，最终按时交付完成。

“事后复盘这个决定是很重要的，二排独立电动座椅成为非常打动用户的产品点。”汤靖说。

2019年夏天，理想ONE在常州工厂试生产，李想第一时间对车辆进行了试乘，却发现在高速工况下车辆的轮胎会有空腔音并形成一定胎噪，而解决这个问题的唯一办法是更换轮胎内部贴有吸音棉的静音轮胎。

原本理想ONE使用的米其林轮胎市场售价在1500元一条，同型号的静音轮胎2500元，为了追求极致的产品体验，李想还是做了这个决定。在保持理想ONE售价不变的前提下，为用户更换了品质更好的静音轮胎，至此完成了车辆交付前的最后一项产品调整。

这些看似理所当然的事情，背后都有李想的坚持和不妥协。

那李想有没有做错的时候？面对这个问题，汤靖笑了，“李想最喜欢的颜色是蓝色，是他非要加上去的，结果选装的最少，他觉得的灰色运动轮毂最好看，结果也没人选，反倒是他最看不上的豪华双色轮毂选得最多，21款把蓝色外观和灰色轮毂砍掉了，他自己的20款成了真正的限量版。”

“能不能拿出一套超越用户需求的方案？”

理想汽车的核心用户是谁？李想会说是有孩子的家庭用户。

在理想汽车品牌部负责人解卫国眼中，李想的家庭情结非常重，“他创办的两个公司名字都有家，汽车之家、车和家（理想汽车注册名称），因此我们的品牌使命是‘创造移动的家，创造幸福的家’。”

什么才是超越家庭用户需求的出行解决方案？李想会说增程是其中最重要的一环。

“因为大部分人并不懂什么叫产品，这才是根本。产品面向一个人的时候分三个部分，最简单的部分是产品的功能，这个功能让大家有向往感，其实这个东西有什么难的？什么难度都没有。最底层的部分是产品所提供的安全感，无论是实际的安全感，还是内心上的安全感。中间层才是真正产品力的核心，这种产品力叫做你能不能提供超越用户需求的一套解决方案。”

早在2016年，李想就下决心要做增程，当时在五元桥办公室的白板上写下了关于增程的三个关键定义，面向家庭用户、尺寸和空间足够大、纯电里程覆盖100至150公里。

负责车辆研发的高管们先表达了不理解。“我们为什么要做增程，市面上没有人做增程。”在他们的过往经历中，没有一辆增程车成功过，宝马i3和广汽GA5有增程版，但在市场端都失败了。

不只是员工不理解，投资人更不理解。有投资人认为理想汽车团队不错，可以投资，但附加了一个条件：放弃增程，改做纯电。这个要求被李想果断拒绝，他当时说了一句话：我这个车不是给投资人做的。

这样的执念也给李想本人带来痛苦。

2018年底至2019年初，因为融资不顺利理想汽车只能支撑三四个月，李想那段时间整宿失眠，导致免疫系统开始崩溃，注射激素治疗，结果身体不能代谢，脚严重浮肿不能下地。

经纬中国的张颖听说了李想的情况，建议他去一一找自己最有钱的朋友投资，美团的王兴和字节跳动的张一鸣在这个时候为理想汽车“续命”，度过了最难的时刻。之后，王兴还做出“理想ONE将是造车新势力中最快达成10万交付的车型”的预言，仿佛未卜先知。

自始至终，李想做增程的信念很坚定，因为他明白自己做的增程和其他品牌做的都不一样。

理想汽车做增程，出发点是要构建一种全新的使用场景：城市用电，长途用油。燃油车的使用场景，是城市和长途都在用油，长途合适，但城市就不合适，污染、拥堵时油耗高。纯电动车是城市和长途都在用电，城市表现的非常好，但长途就很难受，由于电机效率的输出特性，电动车高速工况续航里程在急剧缩短，充电变得更麻烦。

理性ONE第一次给用户提供了一种全新的增程解决方案，区别于原来的增程，它把电池加大到40.5kWh，提供188公里的纯电续航和1080公里的综合续航（NEDC工况），而不是很多插混车型的50公里纯电续航。

调研数据显示，城市用户平均每天通勤在100公里以内的用户占到了95%以上，理想ONE提供的纯电续航，可以在城市内实现日常纯电模式通勤，而长途出行可以用油发电，不受充电桩布局限制。“绝大部分的用户都是这么用的，而且他们用完以后发现这才是我想要的，只不过原来自己并不知道，他也会拼命告诉身边人这是一个好的体验。”

更重要的是，理想ONE面对的是有孩子的家庭用户，这类用户又是最主要的自驾出行群体，“你一个人开着车出去，找充电桩就找充电桩，排队就排队，带着父母，带着孩子出去的时候你再排队？完全不是一个概念。给我带来这么多便利，节省这么多时间。这本账用户想得很清楚，其他人没体会他不知道。这才是产品力。”

现在随着理想ONE销量走高，行业内开始有品牌主动选择这一技术路线。华为和金康赛力斯的合作车型、东风旗下的岚图等都采用了增程技术，而汤靖从供应商处了解到，还有大量的增程车型等待问世，“有公司双倍薪水来挖我们增程团队的人。”

理想ONE引领的不只是增程，还有副驾屏、支持四音区的语音助手以及SUV车型的六座布局。

“上市前有人觉得鸡肋，实际大家用着用着觉得是自己想要的了，现在副驾娱乐屏的使用率超过50%，而且副驾娱乐屏最大的挑战是副驾气囊怎么弹，会不会把上面玻璃弹碎，气囊弹的地方是什么样的材质，我们撞了大约得有二、三十辆车才把这个问题解决。供应商最开始告诉你是没法做的，而现在跟我们联手完成后，供应商把这个方案卖给所有要做副驾屏的企业。”李想说道。

回看理想ONE的研发过程，范皓宇认为四音区的语音助手是最难的项目之一，因为当时要做的工作太多，语音助手的优先级一直比较靠后，直到有一天李想找到了自己，“没有人做语音，没有研发精力，这是你的问题，不是用户的问题，用户说的是为什么二排没有声音，为什么后排不能用，就是这个问题。我说，哥，这个时间很近了，压力很大，他说这是你的问题，我们只有一次出牌的机会，皓宇，这是你说的，我们公司只有一次出牌的机会。”

倒逼团队，这是李想常做的事情，以至于后来让团队养成了自我审视的习惯， “假设明天就被干掉，我能不能做出来？” 每个人把自己推到了极限，把产品抠到 “被干掉都做不出来了”的程度才算完成。在这种氛围下，理想汽车已经培养出一批具备用户思维的优秀产品经理和工程师。

增程式电动、四屏交互、四音区全车语音交互、六座大空间、电动独立二排，一步步做出来，都放进一个车里，而且所有配置都是标配，这才形成了一套超越家庭用户需求的解决方案。

但在网络上直到现在还有人不理解，为什么理想总跟别人不一样？合资车企为什么不做这些？范皓宇给出一个例子，曾经他跟德国车企沟通在后视镜里面加一个USB接口，因为中国用户安装行车记录仪需要拉一根很长的线下去接电，最终评估了三年没落地，因为德国人根本不知道这些用户需求和场景，他们无法相信谁会在后视镜里面装一个USB接口。

对于外界“不一样”的疑惑，李想也有自己的答案。“你要骨子里相信，因为不一样才有价值。更难的是你要坚持自己和别人不一样，你怎么能坚持？核心不是故意不妥协，而是你有鲜明的价值主张，不是别人做纯电，我就一定要做增程，而是增程能够为家庭用户带来最佳的体验。这个你是坚信的，就没问题了。”

把公司当成产品一样打造

在外界看来，造车新势力做出一款爆品并不能证明已经脱离危险区，持续做出爆品才算安全上岸，李想也是这么认为的。

“月销1.5万辆是爆品的基准线，理想ONE要达到这个起点，以后任何一款车的销量都不会更低。”李想说。“达到年销10万辆不需要爆品，达到50万辆真的需要爆品，否则你出来一个车一年卖两、三万辆，你不能凑20款车做50万辆吧，供应商都不跟你干了。”

为什么理想现在只有一款车？这是李想在财报会上多次遇到的问题，甚至会被投资人解读为你没有研发实力。三年只做理想ONE一款车，其实是李想2018年就想清楚的一件事。

无论是苹果还是特斯拉，真正促使它们站稳行业的是爆款思维，李想也在打造着属于自己的爆款并从中受益。专注于一款车，使研发、测试、供应链、物流等多个方面都会保持较高效率，最重要的是让用户选择效率更高，以终为始来看，爆款思维是一个对企业和用户双赢的策略。

今年初成立的产品部，正在用平台化的方式满足用户需求，目标是做出更多细分车型领域的爆款产品。“原来从0到1只有一款产品，后面如果从1到10，假设10款产品，我们怎么进行管理？产品如何用平台的方式来满足用户需求，这就变得很关键。”整车产品负责人张骁说。

在传统车企中，所谓的产品经理更像是“配置专员”，定义车型的事情大部分都是工程研发团队来做，但是在理想汽车中，整车的产品经理有很高的裁判权，可以说是为整车产品体验负责的人。

如果把理想汽车的产品部看成一张网，整车产品经理负责横向，也就是车型布局，要解决未来五年为哪些人群提供哪些车型的问题；垂域产品经理分为软硬两个领域，软件包含智能语音、辅助驾驶等，硬件包含座椅、空调等，他们要解决在专业领域如何能拿出最佳用户体验的产品的问题。横纵交织的地方，就是用户感受最深的地方，产品经理要对此负责。

这样的横纵布局效率很高，可以对创新能力快速验证，还能保证已有产品力的继承。产品经理为工程研发指出战略方向，然后工程团队用最锋利的刀去做出落地的产品，所以产品经理的方向感不容有失。理想汽车创立了车企中第一个产品部，这张横纵的网就是李想对于组织的思考。

理想汽车的公司体系目前围绕两个核心来打造，第一，从产品层面是理解用户需求，超越用户需求；第二，是组织的协作和成长。在李想的影响下，围绕用户需求思考问题，提供超越用户需求的解决方案，已经成为理想汽车从产品到研发等各个部门的共识。

“这个组织没有只依赖我。我们在这个世界里太渺小了，必须得依赖人和人之间的共创、共识和共建，才能往下去不停探索这个世界。大家一起协同去探索才可以，当下就是这样的时代。”

2021年10月份，理想汽车的员工总数超过了1万人。从理想汽车创立到现在，每月两次的新员工入职培训李想再忙都会进行主讲，为什么创办理想汽车（我们从哪里来）、理想汽车的品牌（我们是谁）、五年战略目标是什么（我们到哪里去），李想觉得只有所有人都知道Why，大家才能在同一个世界里奋斗，他希望这里是一个社区型公司，每位员工都能收获学习和成长。

理想汽车内部制定了理想汽车工作法（LBP），包含理想汽车战略分析法（LSA）、目标与关键结果（OKR）等，理想汽车的人才理念是“掌控自己的命运，挑战成长的极限”，这些将通过高效能人士的七个习惯进行支撑，让员工成为具备领导力的成年人，持续成长。

李想常说，一个优秀组织要做好三道题，哲学题、数学题、语文题。哲学题是指要不断的问为什么，语文题是指人与人之间的有效沟通，数学题则是学会借助系统和数据的力量。因为之前有互联网行业的底子，李想组建了一个超过500人的企业系统团队，专门开发系统工具，为研发、销售、服务等各方面业务提升效率。

“比如我们讨论一个平台上，加一个功能、减一个功能，当我们说出这句话的时候，后面系统就把BOM自动算出来了。”李想说，这些看似在传统车企不可能的功能在理想都实现了，企业发展过程中不仅要对外关注用户需求，也要对内关注员工需求。

李想认为，推崇系统的优势有两个，第一是用来保证能力底线，有系统加持底线会越来越高，比如理想汽车的销售管理系统，“我敢保证产品专家入职3个月以后能轻松卖到15辆/月以上，系统就是人机结合，人机结合只会让你变得更强”；第二是系统能带来成长和反馈，这一关你过不了下一步就要提高自己，避免了人因为主观因素去表扬或批评。

其实，李想也在把公司当成产品一样进行打造。

回顾李想的前两次创业，2000年创办泡泡网，因为过度对标同行，最终只做到了行业第三，这是聚焦竞争的失败；2005年创办汽车之家，充分关注用户体验，不到三年时间超越李斌创办的易车，成为汽车网站行业第一，吃下全行业90%的广告收益，这是围绕用户的成功；2015年至今，身处造车浪潮的李想显然有了更清晰的创业认知。

在理想汽车的顶层设计中，产品力是商业护城河的核心，但在李想看来这并不是全部。“技术是产品的护城河，产品是商业的护城河，最后整体的护城河是组织，是人才。”

李想的三次创业经历中，有一种驱动力来自于他对成长的渴望，正如他为理想汽车人才发展设定的理念一样，“掌控自己的命运，挑战成长的极限。”