为什么互联网大厂接班的是“兄弟”，传统企业接班的是“门徒”？

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交接的不仅是财富

巴菲特曾举了一个形象的比喻：“家族企业的传承，好像在2000年奥运会金牌选手的后代中，选择2020年奥运会的参赛选手。”

第一种门徒式，依靠的是长时间的观察和日积月累的培养；第二种兄弟式，则是靠一起创业，共同进退的信任和了解。但本质上两种不同的交棒方式背后，其实是同一种思考——企业价值观、企业文化如何传承。

2018年9月，京东遭遇“至暗时刻”，刘强东在美国明尼苏达州因涉嫌性侵女大学生被捕。

随后的两个月，刘强东、京东承包了热搜的半壁江山，直到当年年底，明尼阿波利斯市亨内平县检察官办公室公布刘强东事件的调查结果，决定不予起诉。

这意味着该案正式结案，刘强东无罪，但阴霾仍在。

“再这样下去，哥儿几个别干了！”

2018年年底徐雷带着零售的20多个高管在广州肇庆开了三天三夜的会，会议刚一开始徐雷毫不客气。

缘由是经营分析部列了一个令人丧气的单子，包括业绩完不成，股价断崖下跌，生意越来越难做，现金流更不乐观，口碑在持续下滑，所有人都像打了败仗，信心不足。一开场就聊了俩小时困境，一众高管都觉得事儿不对了。

2018年7月，京东集团当年的中期战略会上，刘强东敲定徐雷担任京东商城轮值CEO。

这也不是徐雷第一次临危受命。

2009年3月某次早会，刘强东突然对徐雷说，“我忙不过来了，你来负责企业销售吧。”就这样，京东市场拓展的担子全都丢在了徐雷肩上。

此时京东，正处于快速成长的阶段。

2004年，刘强东下定决心关闭所有线下店面，转型为一家专业的电子商务公司。直到2007年，京东获得第一笔融资，由此进入发展的快车道。同年，刘强东做出两大决定性战略决策，一是向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式购物平台，二是决定自建仓配一体的物流体系，这是京东真正蜕变的开始。

快速大量融资、与淘系比拼、自建物流体系，徐雷参与了京东的成长期。这个部队大院里出来的男人带着股“我在阵地在”的劲头站了出来。

2018年12月，京东商城宣布由徐雷操盘的组织架构调整结果，前所未有地”按照前、中、后台分解和梳理业务；2019年2月开年管理会议后，集团层面几位高管相继离职，风暴降临；2019年二季度，京东营收增速回升，刚刚过去的三季度，营收增速达到五个季度以来最高点，京东股价半年内回升60%。

京东逐渐走出阴霾。

徐雷在京东至暗时刻表现出了“我在阵地在”，而梁汝波陪张一鸣度过了欠电费的时刻。红星资本局的报道中写到：张一鸣和梁汝波一起回到创业开始的居民楼，回忆创业初期还曾欠过电费，有员工来了两天就走了。但是梁汝波坦言：“从来没觉得办公条件有问题”。

美的集团董事长方洪波曾公开表示：“接班是建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，顷刻间就会发生变化。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。”

信任是关键。不论是吃苦得来的信任，还是持续稳定输出强能力得来的信任，亦或是通过路遥知马力式的观察、考验得来的信任，信任是接班的基础。