不确定世界需要什么性格的领导人？

作者：卡尔·穆尔

编辑：何蒙蒙 / 美编：高琬珍

来源：商业评论（ID：shangyepinglun）

自苏珊·凯恩（Susan Cain）的畅销书《安静：内向性格的竞争力》（Quiet）于2012年出版以来，内向的人也终于得到了身为领导者应得的认可。

在一个被新冠病毒重塑了的世界里，我们比以往任何时候都更加清楚地看到，内向者的许多优点，恰是领导者要取得成功所必须具备的特质。

应急战略

内向者的行为越来越有价值，这符合亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的应急战略（emergent strategy）思想，而非迈克尔·波特（Michael Porter）所说的计划型战略（deliberate strategy）。

应急战略思想认为，绝大多数战略来自组织一线：来自与客户、供应商、其他利益相关者打交道的那些人。在跨部门团队中，处理现实客户问题的员工提出种种解决方案，让组织更加适应其所处的新环境。

于是，高层管理者要做的，并非是提出新的战略构想，而是要发现组织内部涌现的创新构想，并且以良好的判断力，将资金和资源提供给那些看起来最具吸引力的解决方案。

在一个计划总是赶不上变化的世界里，组织中的每一个人都可以成为战略家，而身居高位者必须支持、拓展和培育各项应急战略之间的协同配合。

新冠疫情暴发之后，我们似乎都在采用应急战略。根据我2020年3月以来对40多位CEO的访谈，可以明显发现，在巨大的不确定性面前，所有人都是“摸着石头过河”。

正是这种变化让内向者的优点极具价值。他们乐于倾听，谋定后动，把出风头的事情让给别人，思虑也更加周全。在疫情暴发后，所有这些优点都变得前所未有的可贵。

不过，我们不是也需要外向领导者那种生气勃勃、热情似火，乃至“先做了再说”的态度来鼓舞我们坚持下去，来帮助我们克服压力、不确定感和惶恐不安吗？

我在对CEO们的访谈中发现，有相当多的人认为，由于新冠疫情的影响，他们应该采取风格更内向的领导方式。这是由两个关键因素决定的。

首先，这些领导者真的不知道路在何方，根本无法像危机前那样清楚知道该向何处去。

其次，这是一个极具不确定性的时代。这种不确定性对我们来说即使不是前所未见，也是很少有人经历过的。所以，哪怕是外向的人，也不得不有所退缩。

在一个应急战略比比皆是的世界里，领导者需要走遍企业的不同部门，去发现那些行之有效的想法，并以此为基础继续发展。

中向者的时代

对许多人来说，中向者或许是一个新词。其实它可以上溯至20世纪20年代，加拿大多伦多的一位研究人员创造了这个词，用来指代那些有时表现得内向，有时又表现得外向的人。

沃顿商学院教授亚当·格兰特（Adam Grant）及其同事在针对销售人员的研究中使用了它。

该研究表明，中向性格的人之所以能成为非常好的销售，是因为他们既能倾听客户的意见——内向者往往善于倾听——又能在了解客户需求之后，拿出外向者身上典型的那种活力和热情，向客户展示推荐自己的产品或服务。

基于对350多名高管的访谈，我得出了结论：大约40%的人更偏内向，大约40%的人更偏外向，只有约20%的人是真正的中向者。

我开始意识到，要想成为一名卓有成效的高管，领导者有时候必须如中向者那样行事。

有时，一个更偏内向的领导者，必须表现得像一个外向的人，这样才能取得实效。

他们需要放开嗓门，表现出对新战略或新成员加入团队发自内心的兴奋。他们需要发表激动人心的讲话，让众人看到光明未来的希望，哪怕这时候因为收入下降，正不得不削减开支。

我在这项研究中采访的第一位内向者是克劳德·蒙戈（Claude Mongeau）——时任加拿大国家铁路公司CEO，公司总部设在蒙特利尔，员工超过2.4万人。

他给我讲了一个故事，那是在他担任首席运营官，正在竞选公司下一任CEO的时候。一位董事会成员建议他去找个领导力教练。教练给了他一个计数器，类似于酒吧门卫点人头时用到的那种。克劳德每天要有五次表现得像个外向者。

早上进入电梯时，他没有低着头盘算如何节省公司成本，而是决定和别人打个招呼，聊聊天气，或对某人前不久的工作报告表示感谢。他的理由是，这是CEO们做的事情。计数器帮助他了解到领导者的这一面。

这个例子表明，像这样的行为是可以激发的。不过，在以外向方式行事之后，内向者通常会感到疲惫不堪。他们可以利用“内向式休息”来充电，比如，和小狗一起安静地散步，听听

外向者的挑战

对于外向的人来说，挑战就在于扮演内向角色：认真仔细并且条分缕析地倾听，在不确定的情境中与团队合作找出正确的前行之路。

在总部位于蒙特利尔的全球鞋业公司阿尔多集团（Aldo Group），CEO戴维·本萨道恩（David Bensadoun）就是这样做的。

戴维描述了在列席想要开展实质性讨论的会议时，是怎样学会了在开口发言前保持安静，先去听听其他人怎么说。如果他第一个发言，往往会让所有讨论都戛然而止，因为整个团队都会在CEO的面前噤若寒蝉。

我采访过的其他很多位CEO也都同意这一点。像本萨道恩一样，他们也会先听取其他人的想法，等到会议快结束时，再总结他人的想法，加上他们自己的看法，并提出他们将要去做的事情——这当然是身为CEO的便利所在。这种做法就是在运用自己内在的内向人格特质。

对于一个外向的人来说，闭上嘴巴倾听他人——克制表达自己想法的冲动，和别人分享全场的关注，是一件令人疲惫的事。

像加拿大超市巨头Loblaw公司总裁莎拉·戴维斯（SarahDavis）这样的领导者，是另一种外向者。在对她来说多少有点违反天性地像内向者一样做事情之后，她做了几次“外向式休息”。

作为一个外向者，我发现我自己也会做外向式休息。坐在办公室里写了几个小时文章后，我再也受不了了：安静时间太多，又缺乏陪伴，耗尽了我的情感能量。我需要主动寻找刺激。

事实上，也许内向者和外向者的核心定义，就在于他们对刺激的反应。外向的人寻求刺激：刺激照亮我们的大脑，带来内啡肽分泌。

因此，在像内向者那样工作几个小时后，我会离开办公室，去学生休息室和团队工作区，那里有几十位本科生，他们通常很愿意和教授聊聊天。

同样，当我没带老婆孩子旅行的时候，我通常是去酒吧吃饭而不是一个人吃，我很喜欢和陌生人聊上几句。我觉得这样做挺刺激，而且往往还能让我深入了解所造访的城市。总之就是比我一个人待着更有意思。

当然，内向的人可能会不以为然：在一整天忙着和新认识的人见面之后，他们可能会觉得，没有什么比独自放松一下，吃个饭补充下精力，再读上一本好书更棒的了，甚至叫客房服务也比在大堂餐厅就餐感觉更自在。

可是，中向式休息又是什么情况呢？既然内向者和外向者都需要休息，那对这种新人格分类的人来说呢？

在魁北克航空航天巨头加拿大航空电子设备公司（CAE），CEO马克·帕伦特（Marc Parent）是一位中向者。

他告诉我，他会根据自己之前所表现出的人格特质，设法用与之截然相反的方式休息。如果有一段时间，中向者表现得像个内向者，他们就需要一次外向式休息（反之亦然）。这种休息的时长，往往比像我这样更外向的人要短。

做一个真正的中向者会有什么缺点吗？我的访谈揭示了以下几点。首先，他们有时会令人困惑，因为人们会觉得他们的行为前后矛盾。

外向的人是很容易预测的。有一次，我和大学生们一起去日本和泰国旅行，当时我一个人坐在酒店大堂里。有几个学生就来问我，是不是觉得不舒服。他们认为，我如果没和别人一起，就是因为我身体抱恙。其实我只是因为时差，需要休息一下而已。

同样，内向的人也很好预测。但中向者就不那么始终如一，因为他们两种行为都有表现。也许最好的办法，就是向同事们说明，你是一个中向性格的人，你可以在不同场合表现出不同的特质，而任何一种行为都没问题。

说“你我如今都是中向者”，并不意味着你必须抛弃你本身具备的个性。

事实上，我在研究中学到的是，我们应该用好自己个性的优点：无论你是内向者、中向者还是外向者，都是可喜可贺之事。

然而，倘若你想成为一名高层领导者，你就需要具有一定程度的灵活性，从而满足这份工作的多方面要求。在如今这个计划赶不上变化的世界里，这样做可以让你成为一个更好的领导者。（全文完）

作者简介：卡尔·穆尔，麦吉尔大学德索泰尔管理学院（Desautels Faculty of Management,McGill University）副教授，牛津大学格林坦普顿学院（Green TempletonCollege, Oxford University）副研究员。

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