当公司只有5个人时，肯定和发展到50人时相比大为不同，等发展到500人、1000人时，更是完全不一样了。随着公司的成长，差不多每件事物都变得面目全非，但唯独不变的是我们的核心价值观和原则。我认为一切事情的发生都是由于反复出现、不断演进的因果关系。随着你对这些关系的理解不断加深，你就能看到隐藏在扑面而来的复杂事物中的实质，你将明白你面对的事物属于哪种类型，并自然而然地运用正确的原则帮助自己渡过难关。我犯下的代价惨痛的错误使我改变了看问题的角度，从“我知道我是对的”变成了“我怎么知道我是对的”。这些错误让我养成了谦逊的习惯，我需要用谦逊平衡我的勇敢。
我知道我可能会错得离谱，又好奇为什么其他聪明的人对事情的认识与我不同，这促使我既从自己的视角看问题，也从别人的视角看问题。我懂得了如何对不同人的观点进行加权，从而选择最好的观点，也就是说，我用可信度加权的方式做决定。于是后来，我喜欢让我的队友去独立思考，撞击不同的视角，从而得出比我们中任何一个人能想到的更高明的结论。我需要营造一种氛围，让每个人都有权利和责任提出自己的看法，并公开捍卫自己所认为的最佳方案，唯此才能找出最好的方案来付诸实施。我需要的是一种真正意义上的创意择优，而非理论上的择取最好创意。因为这种方法能够把那些聪明、独立的思考者召集在一起，让他们砥砺不同观点，从而得出最佳可能的集体建议，并通过基于可信度的分析排序解决彼此之间的分歧，因此它胜过所有其他的决策体系。我们的创意择优经历了几十年的演变。我意识到，如果缺少这个体系，我们将会失去最佳的观点和最好的思想家，而我面对的要么是些只会逢迎的马屁精，要么是些怀揣异议和不满的捣乱分子。为了充分发挥这个体系的作用，我曾经并且依然相信，我们彼此需要极度求真和极度透明。关于极度求真，我指的不是筛选某个人的想法或问题，尤其是那些关键问题，而是说如果我们不能开诚布公地讨论问题、寻找解决路径，我们就找不到同甘共苦的伙伴。关于极度透明，我的意思是让几乎每个人都能得以了解几乎所有的事物。如果人们得到的信息不全面，就容易受他人影响，也无法做出自我判断。我知道，如果工作中做不到全面的实事求是和公开透明，就会导致公司里面的人被分割为两个层级，即信息灵通的掌权者和其他不明真相的人，因此我让实事求是和公开透明都达到极限。为了让你了解什么是极度求真和极度透明，我来分享一下几年前我们曾面对的一个艰难处境。当时我们的管理委员会开始考虑重组公司的后台部门。后台部门主要是为我们的市场交易业务（包括交易确认、结算、记录、记账）提供所需的支持保障服务。多年前我们就设立了这个兢兢业业、紧密团结的员工团队，它是我们整个大家庭的成员。但在当时，我们认为需要提升新的服务能力，这仅在公司内部是无法实现的。所以，公司的首席运营官艾琳·马瑞提出了新的创意，把这个后台团队从公司剥离出去，并入纽约梅隆银行。一开始这只是探讨性的讨论，我们还没想好是不是要这样做、如何去做，以及这对我们的后台团队最终意味着什么。设想一下，你是管理委员会的成员，你何时会告诉后台团队成员将要把他们剥离出去并入别的公司？你会一直等到方案明确之后才告诉他们吗？在大多数机构里，这类战略性决策往往都是秘密进行的，直到一切尘埃落定后才会公布，因为公司老板一般都会觉得，在员工中造成不确定性不是一件好事。但我们的想法恰恰相反：说明事实、公开透明是唯一负责任的做法，以便员工明了事情的进展，并帮助我们梳理由此产生的问题。在这个例子中，艾琳立即主持召开了一次后台部门全员大会。那是一个很艰难的时刻，的确引起了一些不确定性。但如果她像传统做法那样半遮半掩，谣言和传闻就无法避免，而且会使局面变得更糟。尽管那个后台团队最终还是被剥离，我们与其团队成员仍保持着非常好的关系。不仅仅在整个转型过程中予以完全配合，他们还继续来公司参加圣诞节聚会，仍然是我们的大家庭成员。如今我们的后台团队备受赞誉，而这正是这次创新改革的成果。更重要的是，即使在我们还没有想好策略时就保持了公开透明，后台团队成员对我们这种追求事实和为他们着想的作风感到更有信心，并以善相报。对我来说，如果为了避免员工担忧其生计而不告诉他们究竟发生了什么事，就好比让你的孩子长大成人后还继续相信世上有仙女和圣诞老人一样。尽管隐藏事实也许让人在短期内更开心，但从长远看来无法让他们变得更聪明、更令人信赖。只有让人们知道可以信赖我们所说的每句话，这才是真正的资产。正如温斯顿·丘吉尔所说：给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。如果想学到应对不利局面的本领，就需要面对残酷和不确定的现实——从观察你身边的人如何妥善处理问题，你能学到很多东西。人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的问题，即该赋予谁责任来做这件事，这是本末倒置。当你很清楚你要用什么样的人，并且熟知你安放到这一岗位的人选，那么你就能想象得出事情会做得如何。记得有一次，我们一位很有才华且不断升职的高管整合了一项转型计划。在他与管理委员会的一次会议上，他带着大量流程图与责任分工图，详细阐述他将负责的每个领域，解释他如何尽可能做到万无一失。这是次令人印象深刻的展示，但是很快就清楚的是，他没有回答这个问题：如果事情有变或计划有变，谁将取代他的岗位，以及将会发生什么；谁来监督他建立的机器，并持续改进或决定取消；别人要获得与他同样卓越的成绩，应该具备哪些素质，也就是说，我们要找什么样的人来匹配这项重要工作？这样回想起来，这类问题看似显而易见，但一次又一次地，我发现人们都忽略了它们。不清楚要把事情干好需要哪些条件，不清楚你的员工是哪类人，这就好比你操作一部机器，却不明白其部件是如何一起运行的。“要用比你强的人”，我年轻时并不真正理解这句话的含义。如今经过数十年的用人、管人和裁人之后，我才明白，要真正取得成功，我需要做员工的指挥，他们当中的许多人演奏乐器都比我强，如果我真是个伟大的指挥，我就能找到比我更强的指挥，并招募过来。我的最终目标是创建一部运转得极好的机器，我在一旁坐享其成。关于挑选、培训、测试、评估和调配员工的重要性，怎么强调都不为过。到最后，要做的事很简单：
1.记住目标是什么；
2.把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉他们怎样做能够达成目标（这属于微观管理，故略逊一筹）；
3.让他们尽职尽责；
4.如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，换掉他们。
如果你把目标任务交给能很好将其落实的责任人，并让他们明白要对达成目标和完成任务自负其责，他们就会干得很出色。对你自己也是如此，只要你能承受失败的后果，你就是最终的责任人。例如，你可能要授权给一位医生处理你的疾病，选对医生就是你的责任，因为你要承担他治疗得不好的后果。或者，你要建一栋房子，你会对一位建筑师说，“告诉我，我能建出什么样的房子”，还是你只是告诉建筑师，你希望住什么样的房子？涉及金钱时，尤其如此。让某人承担责任时，要确保他们责权相配，后果自负。例如，要规划好交易，从而使他们在负责的领域里，干得是好是坏要基于你干得如何。这是做好管理的根本。多数人看事只看表象不想成因。多数情况下，那些成因就是具有特殊素质、以特殊方式工作的特殊人群。改变这些人就会改变事情的发展过程，如果把创造者换成非创造者，你也就停止了创造。人们愿意给机构加上个人色彩（“苹果是一家有创造力的公司”），同时错误地把成果去掉个人色彩，这就会忽视背后辛辛苦苦做事的人。这会产生误导，因为做决定的不是公司，而是人。因此，是谁使你组织或机构的成就与众不同？要想想他们是谁，他们怎样共事，才造就当前的局势。出色的管理者既不是哲学家、演艺人士，也不是实干家或艺术家，他们是工程师。他们把组织或机构看作机器来对待，设计出流程图，并且兢兢业业地进行维护和改进，以便更好发挥作用。
但不管你设计得有多好，你的机器总会出问题，你自己或其他能力强的技术人员需要发现这些问题，并诊断其根源。你及任何负责诊断的人必须了解机器的每组部件——设计和人，也必须清楚他们是如何协同运作的，人是最重要的因素。如果不能从更高视角看待机器，并且看到所有部件如何协作，你必定诊断不出问题，失去潜在的可能。高层次的思考不是指级别高的人所做的思考，而是指自上而下地审视事物，如同你从外太空看你自己和整个地球，从这个宏观角度，你对事物有了比仅围着你自己房子打转更深刻的洞悉。无论用什么方式，更高层次的角度都有助于你实现目标。量化工具能够通过数字、在仪表盘上显示报警灯等方式说明机器运转的结果，是进行效果评价的客观途径。如果你的量化工具足够好，你仅凭该工具就可以对人们的行为及后果做出准确的判断。在制定量化工具时，要考虑到你为了解事物进展而需要回答的最重要问题，并且记住，任何一个量化工具都可能给出错误答案，你需要足够多的证据来寻找规律。（3）深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么要经常问责你下属的工作，并确保其明白这能揭示问题和错误，对他们自己和别人都是件好事。问责不仅仅是自上而下的，下属也应当经常向你问责，你也可以得到提升，此时，他们会明白自己也像你一样有责任找到解决的方法。站在看台上评头论足比在球场拼搏要容易得多，把人赶进球场一显身手可以让你的团队变得更强。百万读者都在读
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