管理的本质是管控，还是赋能？

作者：丛龙峰

来源：本文摘编自《组织的逻辑》，机械工业出版社出版。转自管理的常识（ID：Guanlidechangshi）

管控还是赋能？

上下级之间的工作交互，不能只有管控，但也不能只有赋能。

企业为确保正常的运行，必须进行适当的控制。只是站在下属完成工作的角度，他更需要的是得到指导，或称赋能。

“管控”一词在不少人看来具有负面色彩，但不是所有的管控行为都是错的，我们有必要将“好的管控”与“坏的管控”分开。

实际上，管控与赋能不是绝对的对立关系，真正值得探讨的不是二分法的管控与赋能，而是上下级之间如何更好地合作以确保工作达成。

人选对了，事就成了？

管理者最常犯的一类错误是，误以为“人选对了，事就成了”，但实际上还差得很远。

找对人，只能证明此人做成过事，但并不能保证他次次把事做成。

管理者必须确保下属能够找到做成事的办法，或是与他一起想办法；同时还要做好过程管理，以确保下属有资源、有条件完成工作，工作处于正常进展中；最后才是对成果进行验收。

工作达成四步法如图所示：

图：工作达成四步法

换言之，不能把一项工作交给一个人之后，就以为万事大吉了。如果真有那么简单的话，任何人都可以成为领导。

现实中常见的一种情况是，工作达不成就换人，再达不成就再换。这中间当然有可能是人用错了的原因。但如果次次都是人的问题，这种假设也未免太单一了些。

况且，除了找对人，找对策略，管理者还需要仔细评估：合适的绩效反馈周期需要多久？即在多长时间以后才可能看到绩效成果？

否则很容易导致的一种后果就是，刚要有所起色就换了一拨人，又刚要有所起色又换了一拨人，最后搞得一团糟。

是老师也是秘书！

我们在每天的工作中都要与管理行为打交道，我们总是能在好的管理者身上发现好的管理，而这两者也总是同样稀缺。

教学相长的故事，不仅发生在课堂，更经常发生在工作指导过程中。但自己把事情做成与教会别人做事，通常是两件不同的事。

就像每个企业内部都有做成事的方法，但真正形成方法论的企业却很少。越是涉及脑力劳动、创意活动的地方，想做出有效的指导便越难，它涉及的不仅是怎样完成工作，更是该如何进行思考。

在成为领导的过程中，管理者有机会抽身出来，站在更高维度上重新审视自己的工作，把做成一件事的规律找到。

其经验背后的方法论、思考方式、做事原则，很可能传递的就是一家企业的价值观。这是形成教学型组织的根本。

就像好的老师总是在教会我们如何做人，而不仅是如何成事。同样，好的管理是基于原则，而不是针对动作。

就像好的秘书总是处处为他人着想，尽力做好服务工作一样。

好的管理者给下属交付任务时，也要经常有一种“放心不下”的感觉。这跟信不信任是两码事，它指的是管理者在安排工作时，都要假设一下，如果自己去做怎样才能做好这件事。否则，就会出问题，许多事情就做不到位。

只有假设自己去做这件事，才能考虑到在做事的过程中可能会出现什么样的问题，通过事前提示工作要领和跟进指导，才能使下属把事情做好。

除此，上级的确需要多了解一线的情况，但要谨防越级管理。

实际上，没有什么比越级指导、越级汇报更容易把一位管理者架空的了。

阿里巴巴有一个理念值得借鉴，即“跨级了解问题，逐级分配工作”。从利弊得失的角度来讲，一项工作的事成与否是小，对组织秩序的破坏是大。

关于作者：丛龙峰，和君商学首席管理学家、和君管理研究院院长、南开大学管理学博士，兼任德邦快递、喜家德、奈雪的茶、西贝餐饮集团等行业领军企业的常年管理顾问。

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