领导者如何摧毁“沉默的螺旋”：让员工敢于发表不同观点

作者：Khalil Smith，Chris Weller，David Rock

来源：领导者管理笔记（ID：GoToLead）

一家企业要想良性运转，而且能够继续创新，必须依靠其他管理人员以及普通员工的智慧、洞察力和创造力。但在现实中，领导者经常会发现，员工要么欲言又止，要么干脆低头沉默，尤其是在领导者做出有危险的决策时。

沉默的螺旋（The Spiral Of Silence）是一种政治学和大众传播理论。大多数人都会力图避免由于单独持有某些态度和信念而产生的孤立。

因此，当人们持有违反权威、主流或可能受到攻击的观点时，往往会保持沉默。一方的沉默导致另一方获得动力，循环往复，形成一个 “沉默的螺旋”。本文描述了组织中的这种现象，以及这种情况的危险性：出现原本可以避免的错误、造成难以挽回的损失以及带来有害的企业环境。

如果领导者要让员工敢于发表观点，就需要建立正确的习惯和制度，使员工建言成为一种非英雄式的行为，让每个人都能畅所欲言，从而影响到公司的各个层面，否则员工将永远面临巨大的压力。

重要的是，当员工看到困扰他们的事情时，要能够坦诚表达。

01

2014年，莫娜·韦斯（Mona Weiss）进行了一项关于员工表达建议的组织心理学研究——当员工看到或听到困扰他们的事情时，是否会说出来。

她招募了27名医生和27名护士，配对成组，在一个可以乱真的假人身上进行了三次模拟手术。在两场手术中，护士和医生只能对病人的并发症做出反应，而这些并发症是由一个单独房间里的第三方麻醉师控制的。

在第三台手术中，一位知道研究前提的外科医生故意犯了一个致命的错误，看看这是否会促使医生和护士采取行动。

结果，50%的护士都选择了保持沉默，而在医院里地位较高的医生则更倾向于开口说话。

在个人层面上，缺乏员工的勇于直言会带来致命的后果。

仅在美国，与错误的信息沟通有关的医疗错误每年就导致多达40万人死亡。

在组织层面上，缺乏员工的勇于直言可能具有极大的破坏性和代价。

在过去的十年里，联邦机构对银行的不道德行为处以超过2500亿美元的罚款，如果有一个员工早一点站出来，这些行为就会被消灭在萌芽状态。此外，调查数据显示，近75%的员工经历过工作场所的欺凌或骚扰，这可能使工作环境变得有害、低效。

一些领导者可能会担心，如果任由员工各抒己见，有动摇军心的风险。但实际上，这些员工往往在帮助公司避免阴沟翻船。

但越来越多的研究发现，当人们觉得他们可以贡献自己的想法，分享问题，表达自己的担忧时，他们会对自己的工作更加满意，表现得更好，并且不太可能辞职。

莫娜·韦斯的后续研究和该领域的其他研究表明，如果领导者在团队中建立并加强正确的习惯，就能让更多的员工畅所欲言。

传统的管理观点认为，一旦员工鼓起勇气，他们就会勇于发声——如果他们看到什么，就会说出来。但大脑科学家一再发现情况并非如此。原本道德高尚的人一次又一次，选择保持沉默以避免陷入麻烦。

即使是极其微小的社会压力也能阻止人们做他们认为正确的事情，心理学家称之为 “责任扩散 ”效应。

如果我们看到我们认为可能是坏事的东西，而且我们知道其他人也看到了，每个人都倾向于认为其他人会说些什么。但最终的结果是，没有人愿意说出来。

02

人们也可能因为害怕被孤立而不敢勇于直言。人类的大脑已经进化成一个社会器官，科学早就注意到社会联系对人类生存的重要性。因此，有时候人们不敢说出来是因为他们不想惹是生非，担心自己会被孤立。

大胆发声或不发声的倾向还可以归结为人们在社会系统中是否感到无助、孤立或不确定。

只有当人们意识到威胁程度较低时，他们才会在困难情况下直言不讳。

社会威胁可以解释为什么人们倾向于将他们不愿意勇于直言的行为合理化。

想一想，如果你在工作中听到有人说了一个不礼貌的笑话，你会如何反应。你可能会告诉那个人，这个笑话是不恰当的，或者你可能会告诉你的老板或那个人的上司这件事。

或者你可能会为你的沉默找到一个合理的理由——讲冒犯性笑话的人是你的老板，说出来可能会损害你的职业生涯；其他人不把他的笑话当回事，所以你也应该这样做，以免你被孤立；讲笑话的人现在的处境很糟糕，说出来只会让事情变得更糟。

所以你可能会认为，不大胆地直言不讳，比你想象中的任何后果都容易承受。

莫娜·韦斯认为，人们在特定情况下所感知到的个人利害关系才是问题所在。

当莫娜·韦斯在医院做研究时，她发现，在文化层面上从属于医生的护士直言不讳的次数远远少于医生。

“那些护士后来在报告中告诉我们，她/他们害怕挑战外科医生。对负面反应的恐惧，如负面评价，被视为麻烦制造者，甚至失去工作，往往比做出错误的团队决策这种看似客观的利害关系更有分量。”

这时就需要制度发挥作用了。制度就像是粘合剂，让人把有意识的种种行为变成无意识的习惯。

03

在航空业，有一个被称为 “两个挑战原则 ”的紧急协议。这是一个来自美国军方的制度，授权其他机组成员在某位机组成员无法履行其职责时采取行动。

例如，如果副驾驶注意到机长在飞行过程中处于混乱状态或不知所措，副驾驶可以发出挑战，如调整飞机的高度或位置。如果副驾驶没有得到机长的回应，副驾驶可以再次询问。如果仍然没有回应，副驾驶就可以控制飞机了。

使用 “两个挑战原则”通常会减少坠机的数量，因为副驾驶不再需要担心机长对他们的印象。

由于双方事先都同意这个制度，因此威胁程度就会降低。这里的建言不是说下属不服从上级，而是说一个人为了所有相关方的利益而遵守双方共同商定的计划。

虽然这件事看起来毫不起眼，但从副驾驶的角度做出的转变决定了他/她是否会大胆说出自己的想法。

莫娜·韦斯将 “两个挑战原则 ”介绍给医院的外科工作人员。在第一次研究中，如果外科医生故意犯错或违反规则，护士们会保持沉默。

经过培训后，护士们会说：“等等，我还没有设置好，”和 “我们还没有检查清单”之类的话。

在护士坚持挑战原则的两场模拟手术中，他们的评论几乎是之前实验中的两倍。

04

实操

一种共同的语言具有创造共同现实的力量。

拥有共同语言的人可以在会议中，在日常对话中使用它来创造更强大的文化，同时减少别人可能误解的焦虑。

例如，员工在表达个人观点之前，可以使用 “我不是针对你 ”或 “为了项目 ”这样的短语。

在会议开始时，职位最高的人可以给大家提个醒，他或她对反馈持开放态度。

实验研究表明，寻求反馈而不是强迫他人自愿反馈，可以减少反馈者和接受者的压力。

培养反馈文化可以帮助养成两种习惯，一种是使说话者在构思语言时不那么困难，另一种是使构思语言时对听众的威胁性降低。

在一项关于集体语言的研究中，莫娜·韦斯发现，在讨论中仅仅使用 “我们 ”这个词，而不是使用医院或公司等不那么个人化的短语的领导者，其构词能力提高了10%。

“领导者使用集体语言时，他们会发出信号表明自己是平易近人的，更愿意平视员工，所以员工更愿意提出他们的担忧。”

当领导者向他们的团队展示直言不讳的行为时，他们会成为 “同化目标 ”的催化剂——通过社会网络传播一个特定的目标。

心理学家早就发现，人们会模仿他们在同龄人身上看到的行为，尤其是那些受人尊敬的人。当领导者在他们 “教导”员工的集体规范中使用这种影响时，员工开始将他们的目标与领导者的目标相一致。

鉴于每年有数以百万计的人受到不道德的决定、不恰当的行为或他人错误的影响，给予员工直言不讳的机会不仅是一种良好的文化特质，也是企业的当务之急。（全文完）

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