牛透社记者：杨双双 | 编辑：燕子 | 全文 5021 字
在全球范围内，营销自动化已经是一个价值 72.5 亿美元的产业，据 SharpSpring 的报告显示，未来几年营销自动化的年增长率有望达到 20% 以上；2021年的预测市场规模将达到 8650 亿美元，2022 年将超过 10000 亿美元。作为一家专注 To B 赛道的 MarTech（Marketing Technology，营销技术）企业，自 2016 年成立，致趣百川一直用自己的方法论实践增长，并在 2020 年实现了连续 7 个月的盈利。迄今为止，致趣百川已服务了 300 多家中大型客户，整体帮助客户提高了 30% 的获客效率，转化效率提升 15%-20% 左右。日前，致趣百川创始人& CEO 何润接受牛透社专访。在何润看来，数字化转型是三分事七分人，「人」的问题解决好，「事」的问题就自然解决好。致趣百川深耕 To B 领域的核心原因，在于这些行业客户的需求还远远没有得到满足，何润希望未来可以和产业上下游相关合作伙伴展开密切合作，共同开拓千亿级 SaaS 市场蓝海，助力企业落地数字化营销。本次采访是「数途行者」系列专访的一部分，我们邀请各行业翘楚分享关于数字化转型的认知和思考。以下为牛透社记者与何润的采访实录（经编辑，部分内容有删减）：牛透社：作为一家专注 To B 赛道的 MarTech 企业，致趣百川在 2020 年实现了连续 7 个月的盈利。取得这一成绩的最大「杀手锏」是什么？何润：一方面是得益于前些年不断进行的行业教育，企业对 Martech 的认知和理解逐渐成熟；另一方面，也是因为致趣百川比较专注：大方向上专注 To B 领域，并坚持 SaaS 模式。业务层面则更加注重客户成功。把客户成功做好是能够盈利的重要一环。续约和增购带来的收入是致趣百川盈利的重要组成，去年年底，致趣百川续费率达到了 72%。优秀的客户成功还能在某种程度上提升公司的效率，我相信未来致趣百川的续约率一定会更高，希望能够做到 100%。牛透社：大部分 SaaS 企业在初期会不计成本扩大规模，致趣百川为什么努力实现盈利？何润：SaaS 行业其实不是融资烧钱的代名词，而应该是高效率的代名词。SaaS 订阅模式相较项目交付模式，在销售回款、产品成本、以及长期获客成本上都具有比较大的优势，这也是 SaaS 真正迷人的地方。盈利一方面是对致趣百川这几年自己认可方法论的验证：首先聚焦细分市场的成功，然后验证营销漏斗，接着扩大销售规模，最终不断提升客单价。以前致趣百川服务了不少 To C 端大客户，但后来逐渐认识到在致趣目前所处的阶段，必须保持对一个细分行业的聚焦，并在这个细分市场中取得一定成功，才能确保在未来规模扩大的过程中，一直保持良性的发展模式。另一方面，这是致趣百川打磨产品和客户成功体系的正常结果。为什么会致趣百川认同取得细分领域的成功后再逐步扩大规模，是因为致趣百川相信发展过程中结构优先于质量。在细分领域的成功，意味着 SaaS 企业塑造好了从前端获客到后端续约的漏斗模型，这只模型跑通，就能保证扩张过程中整个漏斗的稳定性。随着企业、资方对 Martech 领域了解的增多，Martech 行业的融资事件多了起来。基于致趣百川过去这些年客户规模和行业经验的积累，许多投资人一直对我们保持着很高的兴趣。但比起融资，我们更专注于做好规模化的准备。牛透社：为什么说致趣百川必须聚焦 To B 领域？何润：先讲为什么聚焦。在我看来，国内厂商很容易犯一个错误——大家觉得什么都能干，因此不断拓展自己的业务边界。其实广度和深度是不可兼得的。在某个阶段，尤其是对于初创公司来说，资金、人才等资源的不足，无法支撑企业面面俱到。举例来说，不同领域、不同行业、不同规模的客户需求各异，初创企业想要同时服务好这么多不同类型的客户，所需要的产品能力、组织能力和人才结构也不尽相同。在无法匹配如此多样的客户需求之时，盲目扩大覆盖面会对客户体验、员工体验、产品迭代续约造成极大的伤害。因此初创企业需要非常专注，并且保证业务背后的组织供给也能满足当前客户的需求。那么为什么选择 To B 领域？选择聚焦 To B ， 一方面是因为致趣百川过去积累了许多非常优秀的 To B 行业客户。另一方面，是因为我们希望能坚持 SaaS 模式进行规模化。因此，营销业务流程一致性更高的 To B 领域，更适合致趣百川。整体来看， To B 营销已经进入深水区，大多数 Martech 企业一开始为客户提供的是工具+方法论，现在客户需要工具+服务+实践经验。这是致趣百川坚持聚焦 To B 的重要原因——服务和实践经验是需要行业积累的，只有吃透一个行业才能建立护城河，进而开始去渗透下一个行业。牛透社：致趣百川是从 2016 年开始专注 To B 赛道，什么契机让致趣百川在那个时间点选择做这件事情？何润：这是一个主动选择的结果。致趣百川团队在 2016 年前后开始思考未来的差异化发展，希望寻找一个正在发展中、能够代表未来的赛道。当时致趣百川关注到国外有许多专注 To B 的 Martech 公司，我们也坚信国内会有这样的公司出来。在致趣百川刚开始起步时，我们有幸遇到了有几个种子客户，像微软、拜耳等。一方面是主动选择，一方面也有偶然的因素，我们特别感谢这些早期就支持我们的客户。在最初，我们其实没有那么明确的看到未来。但后来逐渐发现，致趣百川自己就是自己早期的客户，因此在打造致趣百川营销云产品的过程中也不断有新收获，客户的满意反馈也更加印证了致趣百川的选择。而现在致趣百川的思路很清晰：帮助整个 To B 的公司在规模化过程中形成的一个更加优秀的市场销售体系。在增长的大背景，国内传统 To B 的生意需要，同时也能得到一些新的推动力。牛透社：创业到现在，外在的变化有哪些？比如致趣百川所处的行业环境、竞争格局、客户需求等方面。何润：客户对 MarTech 的理解，其实在变得更加成熟和理性。致趣百川早期几类客户中，一类是跨国企业，他们在国外看到或使用类似的产品，因此需要在国内寻找相应的替代产品。还有一类是民营企业，他们对市场的敏锐度很高，对企业发展困境的洞察和新事物的理解也比较深入，因此对于营销自动化工具和价值会理解的更透彻。致趣百川早期部分客户是抱着尝试或者创新的心态开始接触 Martech，但是试用之后也越来越明白致趣百川营销云业务的意义和边界——Martech 营销云是一种工具，需要专业人员的投入，也需要致趣和它外部合作伙伴提供更全面的解决方案。最早有些客户不太能理解工具和价值中间的差异，但现在很多客户希望我们推荐一些数字化的人才，帮助他们更好地运用 Martech，这是一个比较重要的变化。牛透社：回归初心，现在的您有哪些变化？比如您对个人、对公司、对行业和客户等方面的认知和思考，有哪些改变？何润：自己过去的四年会更多的关注「事」，未来会更多关注这里面的「人」。以前我们会花很多精力去研究「事」本身，比方说行业趋势、业务底层逻辑、实施路径等。作为乙方而言，我们需要弄清楚，到底什么样的产品能够符合市场，什么样的服务是客户需要的？这些事情过去占据了我们的主要精力，但后来我意识到，其实这些「事」的背后都是「人」，所以要越来越关心与人有关的因素。这是我在认知上一个比较大的变化。在我看来，数字化转型是三分事七分人。三分的「事」是更容易看清楚的，但更多是这里的人——怎么去对组织内外部相关的人去负责，让企业的员工得到更好的成长，也让使用致趣产品的客户得到更好地成长。「人」的问题解决好，「事」的问题就自然解决好。以前大家会强调客户成功、客户体验。其实背后企业也需要帮助员工取得成就，要让员工的体验要好，当然这个是非常难的。目前还没发现有“员工成功”这样的说法，我从去年年底开始关注这个领域领域，目前还没有形成特别完善的方法论和实践，但未来会花更多精力在这上面。关于「事」，国内外的背后底层逻辑是一样的，但是放到 To B 而言，不同的是环境。国内外的主流 Marketing 阵地有很大的差别，国外 LinkedIn 和 Facebook 同时在服务 To B 营销，而国内的重点是微信生态和官网。不管是国外还是国内，其实底层逻辑和演进路径都是通的，都需要经历信息化、数字化和智能化三个阶段。只不过国外经历了不同阶段，而国内，会在同一个时期去跨越这几个代际的变化。在这过程中会有很多阶段，首先应该是开放，信任、开放、沟通理解 、换位思考，再去形成共识，再往前去推进。每一步都是相对来说比「事」更本质的事情。它在落地的时候，其实一定是要关注到这里面的「人」，即利益相关者。不管是客户甲方，或者是站在乙方产品和服务提供商的角度上来看，都是不能忽视的客观的东西，必须去面对。关于「人」的交流，我一个比较重要的认知是：不要尝试着去强制影响对方。首先得接受别人有一个主观的想法，它就是客观的，你就必须得接受它，去主动的理解，这样会让这个事情变得更简单，中间的摩擦力会大大的降低。无论是市场的数字化还是销售的数字化，让大家去学会用一套工具，其实就像学开车，如何让人克制恐惧？其实不只是开车，一套工具给到一个组织，需要有好多人一起去协作。应用本身是简单的，但需要协调机制。牛透社：致趣百川报告指出——57% 的 CMO 认为，“营销数据孤岛阻碍企业数据驱动战略”。对于这样的情况，您怎么看？何润：这几年 To C 的领域会有 CDP ，在我看来其实 To B 一样会有 CDP 出现。但是二者有明显差异——To C 的量级可能会大，To B 的行为和字段会更丰富，深度会深，但是 To C 的人群广度更广。整体上，应对孤岛的阻碍背后还是「人」。因为 To B 的 Marketing (市场)会有不同的人负责不同的事——有人负责活动，有人负责内容，也有人负责投放，还有人负责 BD 等，站在 CMO（或者 CEO）的角度上来看，需要让大家整合到一起。背后还需要有一套机制，帮助市场部门代表 To B 公司中心化去获取和运营潜在客户。如果不使用工具，但有这套机制在也可以开始运转。但是如果有数据、有整个系统的支持，可以让整个事情运转的更加高效。举个例子来说，由于 To B 的生意不容易在某一个触点完成交易， To B 公司几乎都需要做投放。提个问题：从搜索进来的前台客户，这是他的第一触点吗？其实不是。因为他很可能之前在别的地方得到了教育。比如在微信看到一篇文章，线下参加一个会，或者是朋友圈里面看到一个直播，或者电子邮件等，然后口碑相传。经过多轮培育，客户需求出来之后，他才到搜索引擎里面去搜你。基于此，不管是市场部门还是整个公司层面，都需要有一个更整合性的思考，要把所有相关的销售触点纳入进来去思考。除此之外，再去采用像致趣百川这样的工具，把跨渠道、跨场景的客户数据做好流程和沉淀，数据整合后做一些应用。此时，我们来判断前台客户是否成熟，如果够成熟就交给销售，否则还需要做一些持续的运营。牛透社：对于“营销数据孤岛阻碍企业数据驱动战略”这句话怎么理解？何润：企业的大小不同，痛点也会不同。小公司缺品牌，缺流量，缺资源，缺人才。大企业本身不缺资源，也不缺人才。但是对于大企业它更难的地方就是组织之间、部门之间的“墙”，这个部门墙有可能是市场部门和销售部门，有可能是市场部门里面不同工种的。如果市场部门里面，做活动的人就只管活动，做投放的就只管投放，他们面对的可能是同一批潜在客户，但他的数据是割裂的。销售层面也同理。大小公司各有痛点，不同阶段的企业需要做不同路线上的思考。这其中一定不是说 CEO下一个决定就去推动，要规划出路径上的切入点，找到合适的人，以合适的机制，让大家朝着目标去做一些转变。牛透社：对于 MarTech 本土化未来发展有何期待？何润：我觉得还是很值得期待的。目前市场上有通用的工具，也有垂直的工具。大家有人在做工具，有人在做工具+服务。虽然大家会有不同的路径，但总体上来看，客户的需求本身其实还远远没有得到满足。站在厂商的角度来看，还有很多业务层面的事情要做，也需要做聚焦和合作伙伴的培养。站在客户的角度来看，要注重人才的培养和引进。需要更多复合型人才和高级人才，不仅仅是懂市场，还要懂销售。这是很有趣的，我们身处在这个浪潮里面，其实能感受到这种变化。牛透社：您对 Martech 同行者有什么想说的话？何润：回顾来时路，我们坚信 SaaS 订阅式，聚焦 To B 和客户成功，在产品上下功夫。现在，市场对致趣百川的定位应该会越来越清楚。在国内，客户容易习惯性把带来价值全部交给 SaaS，希望一劳永逸去完成。这个事倒没什么不对，但确实它会有很大的难度，也不利于协作，不利于生态的形成。所以我们是专注于在 To B 的 MarTech 工具的周边的事情，积极的去寻找周边的合作伙伴——可以去落地这套工具理念的合作伙伴，进行人才的培养，活动投放等，也包括上下游的工具。对此，我们非常开放，希望能够跟大家去合作，形成一个相对比较完整的生态，去填补工具到价值中间的空白。当然，这也就是需要多在「人」上下功夫。To B 领域投融资 / 行业资讯 / 行业洞察 / 人物专访关注公众号：拾黑（shiheibook）了解更多
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