好奇心是一种超级领导力

作者：迈克尔·邦吉·斯塔尼尔

来源：商业评论（ID：shangyepinglun）

从理论上来说，做领导的，好奇心是一个基本行为选项。我们尊崇像史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）和托马斯·爱迪生（Thomas Edison）这样的世界级企业领袖，商业期刊也经常赞美好奇心是如何宝贵。但在日常实践中，谁有时间好奇这、好奇那呢？

当然，我们也许会允许研发或市场营销部门时不时放纵一下，好奇一把。但其他人呢？其他人都是战略的执行者——要完成关键业绩，因为有衡量指标；要实现工作目标，因为领导要看结果；还有很多邮件要处理——哪有时间来好奇啊？而且说句实话，就算好奇了，值吗？

好奇心之源

如果你只是将好奇心等同于在不相干的领域信马由缰地猎奇，自己的分内之事却弃之不顾，那么肯定不值得。但只要来到新的组织环境，人们很容易去好奇地探索一切。

但是，如果换一个角度来看待好奇心，它应该是看得见、摸得着，而且有一定边界的。从本质上来说，好奇心的产生意味着你意识到自己现有知识的局限性，愿意花更长时间来探究未知领域。而在实践中，好奇心代表着你明白了以下几点：

更有趣的是，你会意识到，通过主动运用好奇心，有意识地重复这一做法，你就能获得三项基本的优秀领导特质：正念、共情能力，以及谦逊。

这三项特质的概念知者甚多，但它们与生意场上的拼搏争胜都没有直接联系。以它们三者为基础，可以形成一种全新的、效能更高的领导力。拥有其中任何一项，你都有机会在不同形势下变得更加敏捷、更加主动。

每项优秀特质都可以通过向自己提一个好问题来获得。正念、共情能力和谦逊三者结合将产生奇效，它们彼此相辅相成，良性循环，将使领导者的工作方式焕然一新。

正念（而不是你对它的看法）

就像30年前左右的管理辅导一样，在加州这个异常活跃的地方，如今人们又开始痴迷于正念。如果我问你什么是正念，那么你在给出定义时，或许心里还留有一个想法：嘴上说的可能类似于“专注当下”，心里想的大概是“略有怀疑”。

如果给“正念”重新下个定义，若有必要，再澄清它引起的一些负面误解，那么简单地说，就是“更清晰地感知所处环境”。

在这种状态下，一个人能够对周遭的一切看得更清楚，明白何为数据，何为判断，何为客观事实，何为主观想法，不容易被自己的各种认知偏见束缚。如果坐在软垫上时，你还能体察自己每一次呼吸，这就是一个额外的收获了。

要使正念成为每日功课，你可以每天自问或请旁人作答：“我所知的哪些是真的？”这不是一个可以不假思索就马上回答出来的问题。

问题的核心有两处，从外部来看，回答这一问题要求对数据做一番筛选，这与解读该数据是不同的。这样做能够揭示出许多东西，有一点大家都知道，为数不多的数据足以引出大量的主观意见，一些个人偏见会因此产生，原有的偏见也会被进一步固化。

而在你的内心，这个问题能帮助你认识自己的主观现实，确定你自己的感受（“是的，这会儿我心里难过，愤怒”），对自己的判断也能有更超然的认识（“是的，我的观点是老板真不讲道理”）。

这样用标签区分之后，个人感受和主观判断的影响就会被削弱一些。如果你能更清楚地看到何为事实，何为你对事实的看法，那么你做出的决策也会更有力。

共情能力（而不是过于露骨地煽情）

过去有个笑话说的是，如果想了解你的对手，那就穿上他们的鞋走上一英里。因为那时候，你离他们已经一英里远了，脚上还穿着他们的鞋子。

“共情能力”最常见的解释也是“穿别人的鞋走一段路”。但还有一个看似相同、实则不同的解释，就是“更能意识到他人的存在”。共情能力就是你如何与他人建立联系。这包括对他人全面认知，探察对方真实的自我，并让这种认知来影响你对外部世界做出反应的方式。

然而，在现实生活中建立这种联系并不容易。人的神经生理特点，日常的繁忙节奏，所在企业组织的特性，甚至资本主义的本质，种种因素加在一起，会使我们将他人默认为某个角色，某种工具，或是一台机器里的小零件。很多时候，你必须硬起心肠，才能把事办成。

我们可以用一个日常小问题来打破这种普遍存在的僵化局面。无论是正式汇报，还是随意的闲聊，在谈话临近结束时，你可以问问对方：“你对今天没有聊到的还有什么要说吗？”这样一来，你就可以把原本的边缘问题变为谈话主题。

这些问题可大可小，小到双方发生了一些不愉快，此时常见的情况是一方忍气吞声，继续维持彼此之间已经有所磨损的关系。大的话题可以大到那些总是找不到合适时机提出来讨论的重要事情。

最为重要的是，这个问题是谈话双方都必须提出和作答的。这是一个交互过程，过程中彼此都把弱点袒露出来，这有利于共情能力的产生和巩固。

谦逊（而不是假客气，真炫耀）

谦逊常常同自卑感和自我贬低联系在一起。这是可以理解的，因为英语“humility”的字源可以追溯到拉丁语中的形容词“humilis”，该词的词根是“humus”（土地），可以译作“源于土地”。

在如今这个颠三倒四的世界，如果一个人说“我很惭愧”，那么这短短几个字代表的真实含义可能是，“我很棒啊，得这个奖我完全是实至名归，我还觉得它配不上我的成就呢”。但假如你还没有成为一名职业运动员或电影明星，那么“谦逊”一词更合适的解释应该是“更加有自知之明”。

这个释义多了一层意思：你不仅要了解自己的不足之处，对自己的强项也要心中有数。实际上，它接受的是你的全部，无论你有多么复杂，长处短处是如何纠缠在一起。这也就是所谓“脚踏实地”的意思：你要清楚自己是谁，身在何处，保持何种状态。

唯有通过这样的主观努力，你才可以达到C.S. 刘易斯（C.S. Lewis）所描述的境界，“谦逊不是看轻自己，而是少考虑自己”。只有通过努力接纳了自己，你才能少为自己考虑，从而不需要刻意骄矜自夸或掩饰不足。

“我状态最好的时候是怎样的？”每天自问这个问题，有助于让一个人脚踏实地。一般情况下人们不会把这个问题与谦逊相联系，但该问题会引导人们记住自己的强项，凡有所长，都被承认，同时去思考那些能够提升人际关系的特质：慷慨、包容、接纳各种可能性、爱。

三点照明的启示

受疫情影响，人们远程办公，我们很快就学会如何在虚拟会议室光鲜出镜：好的麦克风必不可少；家里的孩子得安排到别的房间；不管是否需要，一周至少要洗一次澡。

灯光也很重要。从样子看上去不错到非常棒，三点照明是成功的秘诀。

设置主光源是第一步，在它的照亮作用下，人们能够在屏幕上看清楚你。

其次是补光，它的作用是减少主光源照射产生的阴影，补光位置通常在主光源的对面，有了它，你的形象会更加饱满。

最后还有背光，它有两个作用，一是让人们在屏幕上看清背景，二是在你和背景之间拉开一定距离，让你从背景中凸显出来。

而正念、共情能力与谦逊就是高效领导能力的三点照明。

谦逊意味着更有自知之明，因此自然是主照明。你可以站在这盏聚光灯下，将自己最好的一面展示出来，让人们看到你的优点。

共情能力侧重于他人，可以作为补光。在补光之下，你在看到他人的同时，也能够通过反射看到自己。

而正念是情境意识的体现，因此它就好比背光，我们能更清楚地看到背景环境，同时也看到我们与背景之间的距离。

和大多数优秀特质一样，正念、共情能力与谦逊能够给予人们的，不仅在于它们各自的贡献，更重要的是它们彼此互动能够产生更大的力量。每项美德都不免会有盲区，或是无法影响到的方面，但与之互补的另外两项可以拾遗补缺，填充空白。

比如说，正念对于“绝对事实”的执着可能会显得过于冷酷，但这一危险倾向有共情能力和谦逊来平衡。共情能力的风险在于其牺牲自我的“拯救者”倾向，但有了正念与谦逊之锚，这一风险也就有了制约。而谦逊可能带来的“自我关注”在共情能力与正念的对冲下，也容易被摆脱。

好奇心是一种超能力

好奇心是可以操练的基础行为。如果有意识地反复练习好奇心，正念、共情能力和谦逊这三项美德就会自然生长。通过培育这三种特质，你的感知能力会更加敏锐，行动更加明智。当你对情境、他人及自我有更清醒的认识，就更容易从这三个维度把握好现实。

如果你向他人发起挑战，要求他们“专注当下！将心比心！保持谦逊！”这会显得气势逼人，而且难以让人接受。但如果把重点转向好奇心，目标好像就比较容易达成了。

所以在碰到问题时，让我们多好奇一会儿，不要陷入习惯性的“提建议”模式，开口闭口“我知道⋯⋯”“让我来告诉你⋯⋯”“我建议你⋯⋯”。要通过类似前文提到的发问方式，让人们看问题更透彻，聚焦更清晰，直至实现个人脱胎换骨般的转变。

只要保持好奇心，你就可以永久性地改变自己的领导方式。（全文完）

作者简介：迈克尔·邦吉·斯塔尼尔，The AdviceTrap: Be Humble, Stay Curious & Change the Way You Lead Forever一书的作者，Box of Crayons咨询有限公司创始人。

没有天生的领导者

只有后天的领导力

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