你印象中的「新消费」品牌：地标建筑必有一店，门口有人排队，价格卖得死贵，广告铺天盖地，社交平台新贵，年轻人的新 XX。神话延续到招股书提交，新消费品牌都能得到一个问号，单店营收下降，用户增长放缓，摊子铺得太大，亏损同比扩大。而最近才被更多人熟知的新消费酒馆品牌：店面十分难找，单品价格很低，之前查无此店，招股书一出天下知。耕耘超 15 年，开店速度快，新店 3 月盈亏平衡，净利润 0.7 亿，遭遇疫情也能赚钱。看完招股书，周围人很惊讶。卖得便宜又赚钱，这么是怎么做到的？体验「夜间星巴克」的小酒馆，发现价格很「蜜雪冰城」鉴于中国 3.5 万家酒馆中有 95% 以上为独立酒馆，所以 2020 年在全国开了 351 家门店的海伦司已然是行业龙头，酒馆数量超过第二名 4 倍以上。这是一个想要打造平台化年轻人线下社交休闲空间的品牌，它们将自己定位为「夜间星巴克」。出于好奇，我和两个朋友一起去了广州的一家线下店进行体验。第一感觉是位置并不好找。海伦司广州海角楼店虽然在 2 楼，但 1 楼并没有明显的门店入口提示，我们还是靠着其他顾客在点评网站的信息才找到了门店。但即便在门店不好找的情况下，工作日当天 21:00 门店就基本坐满了。在我加入的门店社群里，还一直有人在询问现在等位的情况如何。可以说，门店选址并不具备优势，但靠着老客或慕名而来的客人，这家店也完全不缺客流。点单时，我觉得自己消费的这家店不是「夜间星巴克」，而是「夜间蜜雪冰城」，因为价格太便宜了。在中端酒馆一杯酒维持 38、48 的价格时，这里仍有 10 元以下的酒饮不在少数，大部分饮品都是品牌的自有饮品，少部分品牌啤酒价格甚至和便利店超市售价持平。定价很不星巴克，反而让人想起售卖 3 元柠檬水的蜜雪冰城。大部分海伦司门店的人均消费在 50 元左右，我们亲身体验反倒觉得这个价格高了。在购买礼品卡后，我们就享受了单品五折的新品优惠，三个人消费下来人均不超过 30。当然，我们都不太能喝酒，消费低和我们只点了 3 个酒品也有关系，但总的来说整体消费并不算高。没有最低消费也是店里的卖点之一，进门 20 分钟没点单的我们全程没有被催促。如果只是想要在店里坐着，点个 8 元的奶啤就能坐到凌晨两点，大心脏的甚至可以全程不消费。从一些定制品细节可以看出海伦司已经是一个成熟的品牌了酒品的反馈倒是高低不一。抖音大火的 #Helen’s 可乐桶# 话题挑战捧红了店里的网红单品——威士忌可乐。我们同行三人对这款饮品都不太喜欢，只是真的很上头，喝完一桶倒在原地不是不可能。我们点的另一款「吃瓜群众」是青春有酒的系列新品，虽然没什么酒味，但非常清爽，反倒让平常不怎么喝酒的三个人都很满意。社交网络上也不乏有人推荐海伦司的各类酒品，很多喜爱它的人称它的奶啤为「养生局」标配，要想喝酒也有其他酒品可选。而不喜欢它的人甚至不会把它看作酒馆，对这种自有品牌酒饮欣赏不来，甚至会把它称作「卖假酒的」。但不管喜欢还是不喜欢，不得不承认的一点是低消费的海伦司吸引了大量的顾客，这些顾客在工作日当天也能把一家不起眼的门店坐得满满当当。「酒香」不怕巷子深，「最差」偏僻店面在二三线城市赚钱体验中，我们感受到的门店不好找并不是错觉，而是海伦司所有的门店相对其他新消费品牌来说，都没那么好找。在选址上，做了多年酒馆生意的海伦司创始人徐炳忠有自己的方法论——海伦司擅长选最差的位置。徐炳忠发现海伦司大部分新客由老客带来，所以在用户消费频次够高时，用口碑换客流也成了海伦司的选择。这也和海伦司的第一家门店选址有关。海伦司第一家店在北京五道口一个偏僻的角落，年租金 20 万，而在距离首店 500 米的地方，年租金却能达到 200 万。但第一家店却取得了成功，这或许让海伦司失去了一部分的门店流量优势，但省下的租金却是实打实的。海伦司的招股书中显示，2020 年，海伦司原材料成本约占到 33%，人力成本 22%，租金成本 17%。作为对比，我们翻出了奈雪的招股书，发现奈雪的茶在 2020 年前三季度原材料成本占到了 38.4%，人力成本 28.6%，租金成本 15.2%。三个数值相差并不是很大，甚至奈雪的茶租金成本占比还要更低一些。但考虑到奈雪 507 家店铺基本都开在核心地段，而海伦司 351 家门店都在偏僻路段，奈雪的成本确实会更高些。而在成本占比相差不大的基础上，两个品牌利润率差距却有点大。2020 年疫情影响下的海伦司（营收增高、利润下降）净利润为 7575.2万，而奈雪净利润则是 448.4 万。2020 年海伦司显著增长的就是员工福利及人力成本。疫情冲击线下，海伦司却在 2020 年开了 100 多家店，徐炳忠认为这是团队员工拧成一股绳的结果。这不是老板的口头鼓励，而是实打实的真金白银。2020 年海伦司员工普遍得到了两次调薪，品牌在人力上的投资毫不手软。因为店面扩张，海伦司人力成本和租金成本的占比都在上升，反倒是原材料的成本占比在 2020 年下降了 1.5%，这和店面扩张也有关系。酒馆的原材料成本很大一部分是酒类采购成本。但在海伦司，品牌自有饮品占了大部分，这都是可以用规模效应进一步压缩的成本支出。海伦司的自有饮品在 2018-2020 年的毛利率就比第三方酒饮的毛利率更高。自有饮品毛利率 71.4%、75.3%、 78.4%，而第三方酒饮的毛利率为 39.2%、52.8%、51.5%。两边的数据都是客流增多后，采购成本进一步降低的例子，就像创始人说的：
把因为规模带来的每一块、每一毛的成本下降回馈给顾客。
而在招股书中，还有一个比较亮眼的数据就是二三线城市反攻一线。一线城市海伦司单店销售额为 8500 元，而二、三线城市分别达到了 11400元、10900 元。在人均消费金额上，二、三线城市也高于一线城市的。其中二线城市用户数最多也增长最猛，每天能有 112.2 个下单用户。当海伦司酒馆的选址确保了较低的成本后，更多的顾客则保证了原材料成本进一步降低。在二、三线城市已经证明过自己的海伦司，也拥有了一个更有想象力的潜力市场，还是 3 个月就能单店盈利的那种。「年轻人的第一杯酒」有点上头，标准化生意迷人又高效海伦司的酒到底好不好喝，每个人都有每个人的评判。但对资本市场来说，已经盈利且有很大增长空间的海伦司长了一张「初恋脸」。再加上目标用户多为年轻用户，着实让人有点上头。没错，海伦司是一个年轻人聚集的品牌。它的第一家门店就开在了高校周边，当时它的目标用户还是外国留学生和外国游客。而随着老客带来了更多的新客，它也拥有了更多的年轻用户，这些用户很多是被免费喝营销、老带新吸引来的大学生，此后多家海伦司的选址也都在大学城附近。海伦司最初的顾客进店就是安静地坐坐，跟朋友聊聊天，氛围比较自在。门店的服务也是有限度的，不去打扰顾客，服务的本质是形成好的社交空间。
一开始（十多年前）我们以为中国消费者不喜欢这样的氛围，后来慢慢地中国顾客也被吸引进来，不同的年龄段和背景的客群都有，市场经济的特点就是自我进化，最后沉淀下来的客群具备了高度一致的特征。
大学城周围的人回来这里和朋友们喝一杯，刚工作的年轻人会来这里团建，吃完饭看完电影的朋友也会三三两两在这打消夜间的时光。喝酒在海伦司并不再是一个需要特别准备的日子，在这里喝酒反倒像逛超市一样普通。而夜间的消费场景也是缺乏的。KTV、电影院、密室逃脱、剧本杀，这都是年轻人休闲时间的选择项目。通过标准化的服务，海伦司又给顾客提供了一个夜间的社交消费场所。不用担心餐厅打烊，也不用怕电影院无法交流，「夜间星巴克」就有自由社交的空间。甚至你可以在海伦司认识陌生人。在我加入的海伦司顾客微信群里，在没有运营人员的参与下，群内依然有着不错的活跃度。顾客在群里问店铺排位情况，还有「有 1 吗？」这类陌生人社交的开场白。当用户聚集，他们也对这个社交空间投注了更多感情，武汉一家海伦司闭店后发生的事情就是一个标准案例。2016 年初，海伦司武汉东湖店因租约到期闭店，一个武汉的新闻系大学生自发拍摄了一个纪录片，来记录营业的最后一天，因为这是承载他和朋友们青春回忆的地方。当天还有很多东湖店的老顾客从不同地方赶来，一起度过最后的一天。对于想要打造「夜间星巴克」的海伦司来说，这是一个足以证明自己品牌影响力的故事。但要把这个故事讲到全国，可能还得面临一些不同的挑战。好在创始人虽然做过特种侦察兵，退伍后当过保安，在老挝开过酒馆，总是容易被顾客、员工感动得泪流满面，但他在门店的扩张上却不是野路子。讲的是情怀梦想，落到实处都是数据化、标准化的高效。目前的海伦司酒馆都是直营店，全国数百家门店会由核心团队进行一体化的运营。专业的职能部门对酒馆选址、酒馆装修、物流采购、音乐播放等环节进行统一管理。举个例子，海伦司 5 名员工可以通过中央音乐管理系统控制全国每家酒馆的背景音乐，全国统一曲库会根据营业时段、节假日等因素播放有不同情绪标签的音乐。基于这种成熟的高标准化拓店模式，海伦司预计 2021 年全年实现新开酒馆约 400 家，至 2023 年底将酒馆总数量增加至约 2200 家。这种高效的增长和健康的营业模式，在目前的酒馆市场拿着望远镜都找不到对手。在酒馆文化发达的英国，人们在酒吧恋爱、结婚、看球、社交。在这个 24.29 万平方公里的土地上，开设 100 家以上酒馆的连锁品牌有 12 个，其中最大的 Ei 在全国拥有 4000 多家酒馆。而在 963 万平方公里的中国，目前开设 100 家以上的酒馆连锁品牌，仅有一个海伦司。凭借独特的运营模式，海伦司已经打响了第一枪。未来，或许我们会看到一个更加精彩的「新酒饮市场」。
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