做不到这2点的企业，正在被人才抛弃（管理者必读）

01

数字化转型

该内包还是外包？

对于任何正在进行数字化转型的组织来说，一个需要回答的关键问题是：什么样的能力应该在内部获取和保留，什么样的能力应该从合作伙伴那里借用或租赁。接下来我们一起看看扩充组织可用人才的两个关键领域。

1.内包与外包

许多企业将大部分IT职能（尤其是软件开发）外包给第三方供应商。许多内部员工的技能已经被剥离得只剩下供应商管理而非技术本身了。

在这个新的数字化时代，“每个行业的企业都将成为软件公司”“技术战略是商业战略的核心”，技术能力现在被视为一种竞争优势，而数字化解决方案是一个关键的差异化点。许多企业开始“内包”而非“外包”，从而扭转了过去20年的趋势，是有道理的。

随着供应商和承包商的成本持续上升，一些COO或CFO得出结论：从长远来看，从内部雇用员工可能比从供应商雇用员工成本更低。但这种心态仍然是成本驱动，而不是价值驱动。

一个更便宜的内部成本中心仍然是一个成本中心。内包应该是建立一种竞争优势，而不是一种实用性能力，它建立的是营收中心而不是成本中心。

内包是一个复杂的过程——需要考虑设施扩建、软件许可证转移、资产迁移以及培训和过渡。我们将主要关注人才和技能，它们是通过内包构建核心数字化能力最重要的基石。

2.招聘仅在有合适的内部文化时才有效

为了缩小数字化时代的需求和企业内部可用资源之间的差距，大多数领导者都在集中精力从市场上招聘新人才。招聘正变得几乎像一场零和博弈，但它不可能是所有企业解决人才短缺问题的唯一办法。

我们坚信，真正的答案不在企业外部，而在企业内部。这关乎发展你自己的员工，包括刚刚雇用的员工，并提高他们的生产力。有两个方面很关键：

建立一种学习型文化，这样员工才能不断成长，随着时间的推移变得更好。

营造一个能让人们更有效率的工作环境。

02

如何建立学习型文化

在这个数字化时代，技术进步的步伐越来越快，把所有人都推向终身学习模式。

当技术以指数速度发展时，技术人员需要获得新技能，而且不再是每隔几年，而是每隔几个月甚至几周。学习不再是通过一些培训项目偶尔做的事情，它正成为日常工作的一部分。

因此，学习意愿、学习意志力和学习能力比暂时领先和目前的经验水平更重要。

有了适当的学习文化和支持，大多数企业的现有员工可能会变成一种更具差异化的优势，并在未来加速形成竞争优势。

组织领导者需要做很多事情来创造这种类型的环境。下面将介绍一些需要考虑的领域。

1.创造一个安全的反馈环境

虽然培训是一个学习和提高的好机会，但对大多数人来说，大部分学习都是在工作中完成的。有时是通过工作成果来学习，有时是通过与经验丰富的员工合作来学习。

通常情况下，这通过同事的评审和反馈来完成。因此，创造一个安全的环境来提供建设性和有效的反馈至关重要。

提供反馈有三个重要的原则：意图是帮助他人提高、基于事实、直接（而不是通过别人）给予。

这将大大减少由不良意图的猜测、反向引导、恶毒的谣言等造成的摩擦和误解。

在建设性的反馈文化中，领导者作为榜样，纠正错误行为（如反向引导和破坏性行为）来帮助强化这三个原则，也会有更大的影响力。

2.鼓励持续反馈

提供或收集反馈不应只在年度绩效考核期间进行。

年度绩效考核的重点应放在目标设定、绩效考核和薪酬考核上。当反馈与绩效考核紧密相关时，反馈的学习与提升两个层面往往被蒙上阴影，甚至被忽视。

反馈是在“绩效管理”而不是“绩效提升”的背景下给出的。在发展的环境中，更容易提供建设性的反馈，以提高绩效水平而不是管理效果。

3.创造一个安全的失败环境

许多组织致力于从失败中学习，还有许多组织拥有相关专门流程与投入—损失评审、事后分析等。

然而，大多数人进入这个流程时都有一种特定的心态：“我们失败了，这很糟糕；找出是谁做错了什么，确保其他人不会再犯同样的错误。”

失败很糟糕，而从失败中有效学习的最大障碍往往是指责犯错人或事。

在这个时代，快速试验和快速创新的能力将决定谁是赢家、谁是输家。杰夫·贝佐斯有句名言：“我们在亚马逊的成功取决于每年、每月、每周、每天做多少试验。”不管预先分析和设计得有多好，大多数试验都是失败的，而不是成功的。

这与传统的运营思维有很大的不同，在传统的运营思维中，成功主要是由更高效、更快、更少成本地重复同样的工作来驱动。把错误和失败最小化是提高生产力的关键。

我们发现许多组织都在努力转变观念，部分原因是害怕失败带来的成本——沉没成本、品牌影响、客户忠诚度等。

其实有许多方法可以降低试验成本并控制失败试验产生的影响。领导者下一步需要做的是创造一种文化，让人们用更积极的眼光看待失败。

存在“好的”失败。一个有意的试验将从一个假设开始，不管它是关于客户行为还是市场状况。此试验的目的是在尽可能少的成本和品牌影响下验证这个假设。并不是所有假设都会被证明是正确的。

事实上，如果真的想突破界限、发挥创造力，那么无效假设可能比有效假设更多。一个新产品开发流程应该由一系列这样的试验组成，每个试验都是在之前成功和失败的试验的基础上设计和构建的。

在这种情况下，即使没受到鼓励，失败也应该是完全安全的。这种积极的失败态度是建立有效的学习文化最重要的基础。

4.不要削减人才培训和发展预算

大多数企业都为员工制订了某种培训和发展预算。培训预算的价值很难衡量，回报也不会立竿见影，通常被视为可自由支配的支出，很容易因为当前和潜在的未来财务规划周期中被削减。这传递了完全错误的信息，即学习是可选的，可以在任何时候停止。

即使在时间紧迫的情况下也不削减培训预算，这向企业和员工传递了一个重要信息：领导团队重视培训和发展，学习和发展应该是企业和每个员工的首要任务。

5.学习与发展是一个重要的职能

例如，人们经常看到一些高尔夫球手通过练习不断进步，上升到职业水平，并不断突破极限。

与此同时，也有一些人从未停止过打高尔夫球，并试图学习新技巧，但不知何故在一定程度上停滞不前，难以进一步提升水平。技术专家和其他专业人士也会遇到类似的情况。

除了学习动机和努力程度之外，真正的进步只能来自有意识的学习。

有意识的学习经验需要几个关键要素：

一个好教练

一个关于针对哪里改进的想法

一个旨在改进它的实践

一个有效的反馈循环

学习与发展团队（通常是人力资源部门的子职能）是一个重要的职能。它需要帮助组织为每个角色及其知识领域设计一个能力模型，该模型描述了达到精通所需的过程或学习路径。

在不同的成熟度阶段，还应该为每个学习领域确定教练与导师，为从事学习活动的人提供帮助。

应该组织培训、课程、研讨会和其他活动来实现这些学习路径上的学习目标，而不是根据预算和绩效奖励随机分配给员工培训“福利”。

03

如何建立赋能文化？

几年前，奈飞出身的技术人艾德里安·科克罗夫特曾在ThoughtWorks的一次会议上发言。会议讨论了如何聘用和留住最优秀的数字化人才。

一位参与者从更传统的企业角度发表了评论并提出了问题。他的评论是：

“奈飞能够完成这些重大战略举措的一个主要原因是拥有世界级人才，尤其是在数字技术和软件工程方面。但这个比较并不公平。奈飞有吸引人才的品牌，而我们没有。我们只是一个传统的大企业，世界级技术人员和软件工程师不会来传统保险公司。没有人才怎么创新？”

科克罗夫特几乎没有停顿就回答道：

我们不是在创造人才，而是从像你们这样的大企业那里雇用人才。不同之处在于，一旦这些人才加入了我们，我们就只是不妨碍他们，允许他们使用他们认为合适的工具，并以他们认为合适的方式开发软件。你猜怎么着，他们的生产率和创新能力比在原来所在的地方立刻提高了一倍。

接下来是一段长时间的沉默。房间里静得几乎能听到针掉在地上的声音。他继续说道：“你们公司里还有很多这样的人，比那些所谓的大技术公司多得多。你的工作是创造合适的环境，这样他们才能富有创造力。”

许多人后来告诉我们，这是他们在会议上产生顿悟的时刻之一。

赋能不仅能提高人们的生产率和创新力，还能更好地激励他们。人类需要感觉到他们能够控制自己的行为和目标。这是人们选择工作地点和工作内容的强大而深刻的原因。

大型企业继承了许多流程、组织架构和遗留下来的约束，其中很多阻碍了赋能与创造力发挥。并不是每个人都有条件从零起步，或者创建一家新企业。

为此，接下来将重点介绍一些有助于创造赋能环境的常见实践。

1.交流与共享信息

首先，人们认为信息只能沿着指挥链上下流动，就像金字塔一样。它不能跳过节点，也不能水平流动。这是一个普遍存在的误解，可以通过创建更多的流程、工具和网络来促进更多的信息流动渠道来纠正。

大的可视化图表和其他可视化信息雷达是很好的不受层级限制的工具，可以创造性地、广泛地共享信息。

其次，一个可能更难解决的问题是，一些不必要的混乱的产生不是因为架构，而是因为人性。

有意识或无意识地，中层管理人员会有一种需求，那就是感觉自己很重要和一切可控。信息就是力量，而不对称的信息更有力量。

囤积信息和利用不对称信息为己谋利已成为当今社会大多数人的第二天性。管理人员也不能幸免。

尽管很困难，但领导者可以做很多事情来帮助打破信息不对称：

做一个榜样，让自己平易近人，突破界限，在沟通上更加开放和透明。如果你与组织内部更广泛的群体沟通的一些事情还没有让你的直接下属感到惊讶，那么你可能还没有达到极限。

2.委托决策权

命令与控制风格的管理哲学将大部分决策权交给一个人，通常是中层管理人员。这种微管理往往会带走员工对工作的主人翁感，阻碍创新。

一位CIO领导了一家拥有2000名IT部门员工的企业的数字化转型。

谈到自己的经历时，他说，公司很早就确立的一个重要原则是，管理者的日常任务不应该以“告诉别人做什么和怎么做”为中心。

这迫使该部门重新规划和培训了近四分之一的员工，以便每个人都能专注于真正的增值活动，并让团队自己做决定。

在一个长期历程结束时，一项员工调查显示，其员工满意度（分值范围为0～10）从5上升到了8。

如果每个人都能获得适当的信息量，那么更多人将能够做出正确的决策，而不仅仅是少数管理者。

在自组织团队中，团队领导角色要将每个人拥有的信息和上下文结合起来，并让最佳决策出现。

3.培养主人翁意识

除了拥有决定如何做事情的权力外，更强烈的主人翁意识将来自成为设定目标的流程的一部分。

领导者在沟通上的努力应该有助于对企业和业务部门的关键目标建立清晰认识。应该让团队参与进一步将关键目标级联到更小的部门和团队的工作，以便团队能够为自己的部门和团队制订目标。

人们常常担心，如果让人们想做什么就做什么、想怎么做就怎么做，那么很少有人会有意愿和承诺去做不必要的事情。当谈及数字化知识工作者时，这种恐惧却很少成为现实。

事实上，我们看到的大多是相反的情况。人们和团队如果理解了愿景，获得了正确的信息和决策权，就会拥有更强烈的主人翁意识，并渴望实现更多目标、产生更大影响。

作为一名专业人士，理解自己工作的愿景和意义，帮助创建自己的目标和目的，而且更重要的是能够演进最适合自己团队的流程，以及获得最有效的工具和可用的数字资产，是非常令人满足的。

这种经历通常会带来更高的员工满意度，也为企业留住人才提供了更好的机会。

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小 结

雇用和留住顶尖数字化人才的真正秘诀是企业内部建立学习型和赋能的文化。

大多数组织中都有许多未被发掘的人才。学习、发展和授权感可以非常有效地释放员工提供更好的数字化解决方案的潜力。

招聘有激情和有潜力的员工，而不是仅关注现成的技能。这有助于发现可能被忽视的新人才来源。

关于作者：加里·奥布莱恩，ThoughtWorks总监咨询师，从业超过20年；郭晓，ThoughtWorks首席执行官；迈克·梅森，ThoughtWorks全球技术负责人，ThoughtWorks技术雷达的撰稿人，出版过三本技术书籍。