最近，笔者有两本案头书。

一本是杨国安和戴维尤里奇合著的《组织革新》，另一本则是讲述华耐家居在20年里对于企业文化实践的《向上攀登》。

这两本书看似方向不同，但其中有非常契合的一部分，就是讲述企业文化对于企业组织力或者说软实力的影响。

从这个角度来说，《组织革新》是一本工具书，其理论依据可以作为对华耐企业文化庖丁解牛的利器，而后者则是一本结合了思考的案例集，它揭示了一家本土企业如何生长，并打造以企业文化为核心竞争力的路线图及其理论启示。

书中的主角——华耐家居，是如何通过组织文化实践来让企业创造更大价值，从而实现市场型生态组织的建设，则是本文希望讨论的重点。

《组织革新》是一本畅销书，作者杨国安教授是腾讯最高决策机构——总办的成员，被称为“腾讯总办里的局外人”。

多年来，杨国安考虑的核心问题都是：为什么那么多辉煌的企业，最后都死了？一家企业如何持续成功？他提炼出一个公式：企业持续成功=战略×组织能力。找对风口，猪也能飞起来，但能否长久，还得靠组织能力。

而在此之后，他提出了“构建市场型生态组织”的概念，并从腾讯、阿里、亚马逊、谷歌和华为的实践中得以论证。

简单的说，所谓“市场化生态组织”，并非一个闭合的概念，它由诸多企业的实践中提炼而成，而这些企业的企业文化和运行法则可以大相径庭，它指的更多的是一种理念或思想，简单而言，这种组织应该具有这样的特征：

在瞬息万变的市场，这种企业需要一方面对宏观环境变化高度敏感，体现了“明者因时而变，智者因事而治”的智慧；而另一方面，又有凝聚人心的目标和机制——而除了这些比较“虚”的能力外，还有硬性的考察标准，即“不断提升市场份额并开拓全新市场的能力”。

这类企业中有以技术创新为推动力的企业，比如华为。在所有的人都认为华为是一家通讯企业的时候，华为却在号称“不做手机”的话音未落时就成为了全球手机市场的顶级玩家，在“不会造车”的情况下提供了整车的解决方案并开始向智能汽车的核心领域竞争，你很难找出华为不会涉及的领域，但它似乎有一种神秘的力量——无论涉足哪个领域，都有浓厚的“华为味儿”，都有很强的适应性、攻击力和在较短时间内达成战略目标的能力，华为的文化似乎像DNA一样可以复制。

同样还有不以科技见长，而注重模式创新的企业，比如滴滴。这家聚焦于出行的企业其实早已经不是一家纯粹的出行公司，它从不自我设限，演化出了出行、车服、社区团购等业务，充分体现了一家互联网公司的业务延展性。

在知名度上，华耐家居显然还无法和前述几家企业齐名，但是在笔者看来，华耐也非常符合“市场型生态组织”的概念，它在文化凝聚力、战略灵活性和市场开拓能力方面，同样出色。

2007年，中国一片乐观情绪，GDP（国内生产总值）增长速度达11.4%，为13年来新高；2008年上半年，中国GDP增长达到了10.4%，然而，金融海啸突然袭击，受此影响，2008年中国的下半年经济增长明显回落，第四季度只有6.8%。

彼时的华耐家居原本也信心满满，开始从省会城市向地级城市布局，营销进入纵深突破阶段，发展势头迅猛，然而进入2008年，中国经济的两大驱动引擎——房地产投资和出口双双出现问题，受房地产市场深度影响的家居建材行业，从业者一片惊慌。

在华耐内部，来自周边行业和企业的各种负面信息，开始在企业内部发酵，进而产生对于2009年经营业绩的担忧。很多人判断，随着经济大势的不明朗，华耐可能要进入一段较长时间的衰退。

令人惊讶的是，在许多企业降薪、停薪、提前放假，甚至有的开始大规模裁员时，华耐则在2008年公司年会上郑重提出了“三不”政策，即“公司不裁员、员工不降薪、股东三年不分红”的口号。

华耐为什么能够逆势而动，成为金融海啸下的逆行者？答案其实是文化。

2009年1月19日，春节假期刚刚结束，华耐就举行了“第一届高级将领研修班”，首次提出了“高级将领”的概念。在会议上，创始人贾锋正式发出“向红军学习”的号召，拉开了全公司大规模“向红军学习”、传承红军精神的序幕。

从这次会议起，一场以学习红军精神为主轴的企业文化建设运动轰轰烈烈地展开了，这场活动激发了公司员工的艰苦奋斗、迎难而上、强调执行的精神和作风出现了在签署当年任务目标的时候，像接受军令状一样，再也不提什么条件，直接喊“保证完成任务”的豪情场面。

而恰恰自助者天助，国家出台了4万亿计划，加速对基础建设投入，房地产业经历了短暂的冷清又开始向上，而华耐也迎来了最好的发展岁月。

用内在精神应对外部压力，在不牺牲员工、股东利益的情况下主动化解危机，彼时的华耐虽然还是一家中小企业，但已经体现了很多基因优秀、企业文化建设卓有成效的大企业才有的风采。

而此后，由于2009年掀起了发展的高潮，华耐连续三年进入业绩高峰期，令人印象深刻的是，创始人贾锋抓住了这一黄金窗口期，进行了“机制固化”，其中的核心要旨，是在2011 年举行的井冈山年中经营工作会议上，宣布了一整套的解决方案，即著名的“三个坚持”：坚持模拟股权激励机制，坚持干部能上能下，坚持依法治企。

这个时候，贾锋积极倡导模拟股权激励机制，甚至他的内心燃烧着一个梦想：在华耐探索一种新型集体主义经济，按他的话说就是“一股到底”。

事实上，华耐的以分配为核心特色的机制建设，充分体现了“市场化生态组织”的特点，在《组织革新》里特别指出，文化建设是市场生态型组织的核心竞争力，而华耐不仅有“骨子里的分享心态”，同时也做到了整个业务的管理模式与这种“股权”文化相配套，整个公司形成的整体诚信价值观，让员工对公司有信任感；而定期收益、清晰的收益数字让员工对公司有深刻的信赖。

在《组织革新》一书中指出，市场化生态组织并不一定拘泥于某种组织形态，但其形态一定要把比传统科层式的架构更灵活、分散、机动。因为业务各自形成聚落，所以SBU之间的链接并不是硬层级，而是软文化。故此，也正是因为在这样一个生态的架构里，企业文化的作用也就更为凸显，没有企业文化串联的生态组织是一盘散沙。

笔者认为，华耐体现了生态组织的特点，即组织能够通过共同文化价值观，实现内部各独立单位的互联互通，共享提升顾客导向、创造力和敏捷灵活的信息和能力，从而能够将资源与人员进行最高效率的安排，并以此赢得市场。

如果你去找到任何一个华耐员工，去询问他们的组织文化特征是什么，答案可能都是一致的——向上攀登。

如此一致的答案，并不是一件容易做到的事情。笔者曾经参与过一家拥有上万名员工的企业的内部文化“穿透对齐”，事实证明，这份涉及200多个沟通点、数十次会议、历经数年的活动，本质上并不成功。其中，至少有20%-30%的员工没有办法在内部测试时回答出和企业文化相关的主要关键词和主要愿景使命，而该企业为此投入的资金以亿元计算。

相反，华耐的方式，要更为简单、朴实、明了，那就是——登山。

华耐，用登山队这样一支烙上华耐团队文化队伍的形态，开启华耐集中而持续的企业文化塑造，对内是文化价值沟通，对外是品牌形象传播。

必须提及是，对于华耐来说，登山并不是作秀，也不是某些企业家用海量的资金、团队包装出来的攀登世界级高峰的“人生亮点”。从这个角度来说，华耐对于登山的选择甚至是有些“随意”的，有属于地方级景区的灵山、有红色文化弄红的井冈山、有一定名气但绝非最知名的哈巴雪山、四姑娘山，当然还有走上正轨后要征服的乞力马扎罗山这样的大洲最高峰……山对于华耐从来不是一个秀场，而是一个考场，考验的是员工向上的能力，对其的是征服的勇气和意志。

虽然，如今的登山之于华耐，对内对外都是一个超级IP，对内可以对企业员工进行精神传导和文化建设；对外，可以实现精神价值与消费者的情感共鸣……但笔者认为，并不是登山成就了华耐，而是贾锋这样的创始人成就了“登山”，是这样一个创始人和他们的文化气质的外化使之选择了登山这个符号，向上登攀，是华耐的内部基因而不是外部赋予的。

但是，显而易见的是，登攀这种简明、深刻的文化氛围，恰好实现了《组织革新》里面谈到的企业文化所负担的要旨，包括：

1.用优秀的文化，塑造合适的员工行为和导向；

2.用文化的共鸣，引进优秀人才并导入积极的文化基因；

3.用文化的共融，促进不同单元的协调协同；

不得不说在《向上登攀》中有大量的管理实例可以证明以上目的的达成，但限于篇幅我们无法一一展开。

笔者不能代替历史来预测华耐的未来，但我们可以从贾锋的一次选择中，感知华耐的未来会很精彩。

在阅读《向上攀登》这部书的过程中，让笔者反复诵读、甚至是读到流出眼泪的最华彩章节，莫过于贾锋在登顶珠峰前夜里做的放弃登顶的决断。

简单说，贾锋的身体没有问题，教练也担保了他的“硬条件”足以登顶，他的身边簇拥着、盼望着他的员工——当然也是登山队的成员，他的对面是教练指斥他的“懦夫”的生硬“激将”，在山下还有数十家媒体等着报道登顶的消息……面对这一切压力，贾锋可以做到不被任何外部的压力或者诱惑所左右，不被任何一种侥幸所诱惑，得出了“量力而行，敬畏生命，才能做好企业”的明悟。

可以说，90%的人如果和贾锋异地而出，可能都会因为外部的压力或诱惑而选择尝试一次没有十足把握的挑战，但贾锋的高光时刻就在于，即使外部的信息极为复杂、压力十分巨大，他仍然能遵从本心，做出明智甚至是凶狠的决断，这样的一种能力，就是顶级企业家应该有的气质。也是任何一个企业发展、管理、变革中领导者应该所处的位置——决断者。

笔者研究过的几位著名企业家，无不有贾锋式的战略决断力和决断时刻。

比如马化腾，在2009年遭遇360并发生“3Q大战”后，他考虑的不是这一战对于腾讯的荣辱，而是意识到问题的根源在于腾讯“模仿式创新”的路径依赖，也就是从那一刻起，腾讯开始转向开放、生态型的企业文化，从而打造了一个无所不包的互联网帝国。

又比如任正非，一手打造了世界级的华为/荣耀双品牌，但一旦意识到可能被某些国家拿来作为阻挠华为前进的砝码，他能够迅速决断卖掉荣耀，这是一种何等的决断力。

又比如程维，在出租车、快车、专车几场大战后，当年的顺风车可以说是滴滴唯一还在盈利的业务，然而，当两起安全事故发生后，他能够断然决断停掉这个正在盈利的业务，开始了为期两年的以安全为核心的企业文化再造，可以想象，如果没有这个果断的过程，滴滴可能会多挣一些钱，但一定会再次跌倒在安全问题上。

所以说，华耐的未来如何，要回答这个问题，其实很难，但也很简单，那就是华耐不缺少一个顶级的战略设定者、沟通者和决断者，这样的企业，无论向什么方向发展，都能向上攀登。