华为迎来新转机的背后：这个核心竞争力太牛了！

近日，华为迎来新转机。

3月11日，据产业链爆料，高通将推出一款骁龙888处理器特别版，该款处理器特别之处就在于基带部分，仅支持4G网络，也就是说高通为了提升营收，将为华为定制一款4G版的高端处理器。

因此很多网友纷纷表示：华为迎来新转机了，华为手机有救了。如今来看，美国放开限制已经是大概率事件，还是华为坚持到了最后。

能够让华为在腹背受敌的情况下，还能打个漂亮翻身仗的核心竞争力是什么？是人才吗？

关于这个问题，任正非早就这样回答过：人才不是企业的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是核心竞争力。

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■ 1. 外在的未来战略、内在的当下基础，是人才管理体系的起点

战略是从终局看布局，以未来定义现在，因此也要从战略终局来看人才布局。

对比未来战略和当下基础，才能发现人才资源的缺口和组织能力的缺口。而人才管理正是需要从这些缺口出发，填补这些缺口，才能让战略变成现实。

不少企业受限于自身品牌或资金，招不到A类人才，该怎么办？

俗语“三个臭皮匠顶个诸葛亮”指出了新选择，如何把三个臭皮匠转化为诸葛亮，这需要“学习发展”上的努力。

一方面，三个皮匠要团队学习，积极共享知识，在行动与复盘之间迭代速行；另一方面，企业也要萃取诸葛亮的能力模型，让皮匠有一张以诸葛亮为成长目标的“学习地图”而加速学习。

凯洛格公司的使命是“赋能于人”，阿里巴巴首席战略官曾明也讲过：“未来组织最重要的功能是赋能。”

不少卓越企业已经建立内部“企业大学”，为关键岗位绘制了“学习地图”，构建了员工的学习发展体系，分步骤、分阶段地发展员工的知识、技能和素质。

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■ 4. 正确评价价值，并大力分配价值

以责任结果为导向，评价战略岗位个人绩效、人均效益，以贡献决定激励。

坚持淘汰低绩效与懒惰懈怠的人，然后大力分配价值，给火车头加满油，拉开差距，才能持续激发组织活力。

杰克韦尔奇打造了GE人才盘点和价值评级中最富有影响力的方法：271强制分布，区分最优秀的前20%（A类），不可或缺的中坚力量70%（B类），垫底的10%（C类）。

强制分布让GE识别出A类员工，对A类员工的调薪幅度是B类员工的两三倍，重点保留；以各种学习发展活动助力B类员工向A类员工迈进；直接解雇C类员工。

小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。腾讯于2019年人才变革中提出三项要求：

• 明确对干部的新要求：无功便是过，服从大局打硬仗；知人且善任，“不仅自身强，还要团队强”。

• 增强紧迫感：增加绩效考核频次，从一年一次变为半年一次；加强同级和下级的多维度反馈在绩效考核中的影响。

• 加大淘汰力度：明确每年各级干部“能下”比例不低于5%

高经营绩效是从财务上看，盈利水平如何、人均效益如何，这反映了已经发生的事实，但并不能代表未来。

高组织活力和高人才储备，才能预见持续精彩的未来，组织活力让企业有持续创新。

高人才充足率（特别是高潜力人才充足率）让企业在巨变多变的外部环境中，持续学习，做到“比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力”。

结合以上内容，我们把人才管理体系七要素模型进一步深化，面向“千里马”和“将”，构建出人才战略的七原则，如下图所示：

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只有完善的人才管理体系，才能依据企业不同的发展阶段，确定不同的组织能力，依据组织能力，才能不断招聘、培养、保留各项组织能力所需的人才，这是一个动态的过程。

同时也是长期工程，既需要猎人式的猎头策略，更需要农夫般的耐心经营。不过，很多CEO是“豆芽思维”，希望人才能像豆芽一样短期生成，看不到短期成效就大敲退堂鼓，在这方面，我们要坚持长期主义。

不能构建人才管理体系和未能掌握人才管理方法的CEO，只能感叹人才匮乏。

* 内容主要来源：

《人才战略》（作者：王成）

《战略罗盘》（作者：王成）

文中图片来源于以上书籍

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