搭建5大平台，教你留住人才

纵观当前寿险营销团队的发展现状，

不少团队长虽然已意识到优增的重要性，

但仍没有对优秀人才留存问题引以重视，

或缺乏行之有效的留存优才方法。

?人才要引得进，更要留得住。

周三晨读，与读者分享，

新人晋升后的5大平台搭建。

要分析一个营业单位未来是否有发展趋势，衡量的关键就是看该营业单位每个月有没有净人力增长。具体基准如下，

基层营业单位：每月至少要有1个新人进系统，剔除流失人员，每3个月至少要有一个净人力增长。

营业部单位：每月要有12%的进系统人力，6%的出系统人力，净人力增长要在5%以上；

如果一个营业部单位当月进系统人数少于7%，那该单位人力就没有增长。

出单率的高低说明一个营业单位的活动量、签单人力、人员质量。

基层营业单位：每月的出单率要达到67%。

营业部单位：每月出单率不低于60%，才属于健康团队。

如果低于上述目标，必须要引起高度重视，说明团队已出现问题，必须寻根溯源，采取必要措施。

没有出勤率将面临单位没有人力，因此主管必须以身作则做到出勤，才可以要求团队成员没有理由不出勤。出勤率是保持团队发展的根本保证。

基层营业单位：每月出勤率要保持在67%，如果低于50%，要引起足够重视及采取必要措施提升出勤率。

营业部单位：要采取人盯人，结对出勤、出勤包干的办法。可以根据单位人力实际，要求各基层单位做到1+1、1+2、1+3…..出勤。

对于连续3个月都能达到预定出勤目标的，可以重新制定目标。

培养团队成员成为绩优人力是我们一生重要的工作，培养人力的多寡将决定我们团队管理的成败。

在一个基层营业单位中，

应该有35%左右占比的高产能手，45%左右占比的稳定能手，以及10%~20%占比的每月出一件寿险保单的人。

依据从业时间来订立一个营业单位（即一个营业主管为单位，营业部经理及以上以直辖组为单位）的晋升人力指标较为合理。

以一个营业单位来看，

从业前3年，该单位的营业主管（基本法架构下的各职级主管统称为营业主管）应该每年培养晋升2名处级营业主管，最低不少于1名。

从业超过5年，每年至少培养晋升1名初级营业主管。

从业超过10年，每两年至少培养晋升1名初级营业主管。

总之，你和你的团队每年晋升人力的多少，决定了你在寿险行业未来的发展空间。

摘自《缝合》

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