做好人事决策的三大要点

“如果我们不花4个小时来做一个正确的人事决策，那么我们就会花400个小时来解决这个决策造成的混乱”

作为团队的领头羊，人事决策是管理团队的重要能力。

经历过上百场主管会议，拥有多年管理团队经验的

复星保德人寿保险有限公司助理总裁刘莉，

在其著作《缝合》一书中，

分享了做好人事决策的三大要点。

想要源源不断地招聘好人，招聘是第一步。

好的培训经理，决定了外勤的品味，

好的人力资源经理，决定了内勤的品味。

招聘是用人决策的基础，有了人才有用人决策。

你的人力资源经理眼光要高。

招聘学历好的人

拥有优秀学历的人，普遍懂得规划自己的时间和精力，再者，好学历是我们没法培养的能力，在这基础上稍加培训，这样的人以后在工作上更能独挡一面，节省了我们时间上的机会成本。

       招聘骨干内勤参考以下几个重点：

• 注重不能培养的能力：形象、价值观

• 试用期注重：敬业搏命和改变自我的勇气

• 转正后注重：执行力和觉悟性

让你的人力资源经理有危机感。

建立组训成长档案，组训经历可能被经理忘记，

但不会被计算机档案忘记，不会被晋升次序忘记。

让分管总承担责任，关注优质人员的招聘和培养。

周期性问分管总：你那里有可以当区经理的人选吗？

广纳贤才以后，该如何用人？

人是经历的产物，经历磨炼性格。

人和人是不同的，但团队对于领导的要求是一样的。

要幽默同时要气场，要细心同时要能干大事，要……。

性格不好？用经历来补。

对于培养的干部，要经历：区组训、四部经理、2～3个区区经理，以及中支总。经过这一轮岗位后，至少一般性工作都能胜任。

人是流动的，最稳的时候其实是最不稳的时候。

有心培养就要历练，历练就需要换岗。

不能因为换岗必须重新教，就觉得麻烦；人是流动的，最稳的时候其实是最不稳的时候。不胜任的时候要你教，胜任了之后不晋升有可能跑得更快。

大胆用大胆批。

用人要破格，可以为优秀的年轻干部搭建“直通车”，不轻易许诺，但要持续关注。

同时，聊天沟通很重要，一对一沟通最能触及内心，对于缺点要直接指出。

调整内勤干部在用人决策中是重要的一环。

怎么调整？用报表排名淘汰内勤。

因为排名可以让团队奔跑起来，当哨声响起，齐步走，看谁掉队。

那么，在一堆指标中，衡量的关键是什么？

1. 新增：新增是第一指标，新增没有完成任务，零分。

2. 保费：第一要关注增量，第二是绝对数，第三要看任务达成率。

3. 排名：是否有提升。

4. 金直辖：看占比和绝对数的增长。

5. 绩优：绩优指标很关键，若金直辖增长，绩优人力则反之，你要非常小心，有可能组变小了，主管收入会降低。

6. 增员率与活动率要双率齐飞：增员率必须大于脱落率6个点。

7.  优客积累：对于新人来说，再好的衔接培训不如做15个优客积累。

当指标不好的时候，领导先不要责怪下属，先自己反思一下：是不是考核有问题。

摘自《缝合》

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