一家知识付费独角兽的App项目实践：3天开发，获得4重收益

作者 | 奇正

编辑 | 万佳

十一月下旬，技术团队接到产品运营团队的一项需求迭代：在月底的重大运营活动前，技术团队需要将 App 内所有页面，添加将页面分享到内部社区的新功能，并且需要对分享图片功能进行改造升级，添加二维码并支持 App 内跳转功能。

我司的开发流程是采用迭代式增量的敏捷开发，本次的需求迭代，是一个完整敏捷冲刺周期，也是一个完整的项目周期，还是一个聚合类业务类项目的典型推动流程，期间的设计和经验，也可以为被类似的业务类项目参考。

时间紧：目标上线时间已经明确，盘点一下，除去留给用户的版本更新时间，从规划到上线，只有八天时间。

范围广：这一需求，对于一个成熟且业务单元相当复杂的 APP 而言，牵扯到全部页面，近 20 个业务单元，累计近 80 个功能点。且功能涉及后端、前端、客户端协作，而且需要和部分独立运作的业务单元团队进行协作。

该项目的典型特点是：改造时间紧张，需求涉及范围广，技术难度中等，项目管理难度大。

目标明确后，我们就要着手规划行动方案了。先讲一个经典的人类首次征服南极点的故事。1911 年 12 月前，没有人类到达过南极点。1911 年 10 月，有两个探险家团队，几乎同时从南极圈外围基地出发，去争夺人类首次征服南极点这一荣誉，其中，一个是阿蒙森团队，另一个是斯科特团队。结果，阿蒙森团队率先完成目标，并于 1912 年 1 月 25 日全部返回基地，他们作为人类历史上第一个到达南极点的团队被载入史册。而斯科特团队不仅落后一个月到达南极点，而且所有成员在返程中全部丧生，是什么造成了二者截然不同的结局呢？

阿蒙森在分享探险经验时说：“最重要的因素是探险的准备如何，你必须要预见可能出现的困难，遇到了该如何处理或者如何避免。然后，按照计划执行。”

正如阿蒙森的经验一样，实现一个目标的先决条件是做好规划。分享迭代项目的目标是按时完成所需的功能，这一目标明确后，我们开始紧罗密布地做规划。

首先，要与各业务单元密切沟通并对它们做详尽的调研。永远记住，细节是魔鬼，前期的细节调研投入是值得的。正如上文提到的征服南极点的故事里，在出发去南极点前，阿蒙森和因纽特人一起生活了一年，来调研如何在冰天雪地里生存。阿蒙森团队考量了爱斯基摩犬和矮种马等运输工具的优缺点，调研了极地环境滑雪的困难，调研了如何才能更好的保暖，等等，前期的详尽调研，是阿蒙森团队成功乃至存活下来的决定性因素。

其次，依据调研，结合可利用的要素，制定详尽的实施操作规划。阿蒙森团队依据调研决定选择采用更加耐寒的爱斯基摩犬拉雪橇，选择了爱斯基摩人的皮大衣。还发挥创造性，特制了雪地靴，改良了雪橇，选择新路线，以及每天前进 30 公里的计划，使得其最终返回的日期和原定日期一天不差。作为反例，斯科特团队采用的矮种马，都被冻死在半路，机械摩托也中途坏掉，最后只能靠人力拉雪橇。软件研发项目的规划的过程中，范围、时间、质量、人力、架构、管理，都是管理者可以结合的要素，其中前四个是较为经典的项目管理四要素。在本次分享迭代项目中，范围、时间、质量要求都非常清晰，架构设计、管理措施、人力协调，是本次项目迭代重点规划的内容，这也是大多数业务类敏捷项目的迭代惯例。

最后，拉上干系人对规划进行审查。审查不但可以对规划过程进行监督，还广泛吸收经验。阿蒙森在冲刺南极点前也广泛吸取经验，不但咨询了曾在北冰洋漂流过的南森的意见，甚至团队使用的前进号探险船，也是南森推荐并转交的。我们的分享迭代项目在技术评审阶段，也发生将设计架构推导重来的过程，但从最终效果来看，前期规划过程是是必要的，也是非常值得的。

规划永远是代价最少、影响最大的工作。往往投入较多的精力为一次工作做规划，那做这项工作所用的时间就会减少。在时间如此紧迫的情况下，我们也花费了也将近 2 天左右（1 天并行）的时间来进行前期规划。

我司当前敏捷开发的架构规划阶段，实际上融合了需求分析、概要设计、详细设计的阶段。

分享在业务发展过程中一直未进行统一的规划，随着业务的发展，代码在不断堆砌，虽然局部范围需求并未有太大影响，但一旦涉及增加站内分享的全场景需求时，诸多问题就暴露出来：

第一，客户端和前端分享页面各自为政，请求各自业务单元获取分享所需数据。存在多种实现方式、请求数据格式也完全不统一。

第二，虽然后端对客户端分享请求做了一定的统一，但是统一也只是做到了对接口聚拢的层面，由分享汇总接口，去主动适配各条业务线。这就导致后端的汇总接口里，将近 20 个 switch case 分支，还在有不断递增之势。新增的业务场景分享时候，汇总接口要去适配业务场景，客户端需要发版。

第三，当前的汇总接口也远未覆盖本次新增的需求。

需求分析的过程，要利用好抽象的武器。抽象可以把复杂的事情简单化，通过简单的本质来覆盖未来的场景。在架构设计之前，应当尽可能的对需求进行抽象，我们将分享的业务场景抽象为三类，站内、站外、图片，它们每一类的特点明确。其中，站内（朋友圈、微信）和站外（社区、消息）的特点是，面积比较小，产品发挥的空间有限，需求稳定，它只能容纳四五个字段，如方图、标题、简介。图片面积较大，产品发挥的空间较大，可以容纳较多的字段，和另外两类分享有明显差异。本次新增需求，即是新增了站内分享，外加图片有调整改动。

架构设计以抽象的需求为基础，经过抽象，我们认为将各业务单元的分享，有通过依赖倒置被统一为分享服务的必要，这一服务，也有能力来覆盖未来的场景。

项目初期，该需求由产品层，直接指派给客户端团队，因为从产品团队角度看，客户端团队是最接近该需求的表象改动。

第一轮方案由客户端团队主导设计。客户端团队计划在现有后端汇总接口的基础上进行适配，来支持站内分享。这轮指派和方案，符合被动推动工作的惯性思维，即代码发生在最接近需求的地方。虽然这最符合直观逻辑，但属于在现状基础上继续堆砌，现存的问题会继续恶化。纯客户端进行适配，仍然要与各业务线单元进行联调，而且，系统里存在大量未被收拢的分享页面，需要客户端自行去对接，或者依靠汇总接口去适配。由于这些问题在技术评审阶段被提出，我们紧急展开了第二轮的整体设计。

第二轮方案中，架构采用依赖倒置的方式实现。后端创建分享服务，它统一对客户端、前端的所有分享页面、统一提供数据，各业务单元的后端适配分享服务。同时，对于图片生成，各业务线自行提供图片生成模板，并基于通用字段产出分享图片。第二轮依赖倒置方案的第一个优势是，保证分享服务、图片服务、分享组件无需再进行改动即可支持新增业务，完全符合开闭原则，系统内保持更多的不变模块，对修改关闭、对扩展开放。

第二轮设计方案的另外一个优势是，它分散了项目管理风险。第一轮方案会将所有风险集中在客户端和各个业务单元对接上。而第二轮方案可以在保持客户端、后端组件稳定不变的同时，将集中的工作，合理的分散至各个业务线的客户端和后端。

从代码重构的角度看，我们意识到这是推动架构重构的绝佳时机。

首先，重构的影响范围和工作量，与在现状基础上进行堆砌需求的工作量相差不大。

其次，重构后，有利于推动眼前需求的完成，更有利于未来需求的完成。依托需求迭代，进行机会性重构，是改良代码的重要时机。一个需求最终完成的成本，不仅在于开发代码，还有前期梳理沟通、测试等成本，而机会性重构，则可以有效复用这些成本。与第一轮方案相比，第二轮方案的团队整体工作量并未减少，但第一轮方案会让整体架构变得“更为腐烂”和难以维护。

此外，我们在结合本次业务需求时，还直接加入一系列相关技术驱动的优化：

• 基于站内展示对原始数据变更不敏感特点，将站内的数据存储方式，由原来只存 ID，变更为快照式存储全量数据。实现了站内服务与后端各业务单元解耦，优势是大大降低了站内逻辑的复杂度，并提高了稳定性；

• 站内分享后，站内全站支持 Router，解决遗留未使用 Router 之处；

• 对站内资源变更，提供资源更新事件，该事件可以被有效复用，对系统内需要使用及时获取资源变更的服务提供支持，如搜索；

• 解耦并优化了一些分享关联的业务，如统计埋点等。

从项目的角度来看，它们扩大了改动的范围，但是从系统而言，是否也增加了分享迭代需求的研发成本？未必，系统之美在于系统有内在奇妙的联系，将系统内部结构调整的更趋于合理后，不但未增加整个系统需求的工作量，在从系统上降低开发风险同时，也提高了整个系统的可维护性和可扩展性。

从项目管理的角度看，架构设计如果把复杂的事情都压在单个节点上，风险可能更高，而经过良好解耦设计后，每个人只做简单的事情，即便增加参与人数，系统风险仍然会降低。因为简单的事情可替代性强，容易进行风险应对，且分散后的局部发生风险不会引发全局风险。第二轮方案将原来客户端的单点，分散至后端和客户端各业务单元，虽然参与人数增加，但是整个项目系统风险极大降低，也是本次分享需求时间极端条件下，还可以顺利迭代成功的前提。架构之美不仅在软件的可维护性上有所体现，好的架构设计会有利于项目管理的推进，降低全局成本。

项目管理角色承担着统筹项目推进的责任，而不少技术公司或团队，并没有专门的项目管理角色，其通常由对项目有一定熟悉的技术人员承担，这样虽然缺乏较为专业的项目管理技巧，但是也有一定的优势，如项目管理角色可以参与到架构设计中。我们建议项目管理者也参与到架构设计中，这样有利于识别项目关键风险点，并引导采用降低项目管理成本的设计。通常情况下，架构之美是全方位的，有利于项目管理的设计和优秀的架构设计不冲突。

项目开始执行前，项目负责人要确保争取到的足够的资源和条件，使得当前团队对项目目标 “跳一跳，够得着”。依据架构设计，分享迭代项目，需要充足的并行业务单元开发人员、关键节点攻坚的技术骨干、业务单元管理人员，都不可或缺。一定要注意，和资源严重不匹配的目标是不切实际的目标，会让人倍感挫折。团队一定是渴望胜利的，奋力跳一跳而完成的目标，是非常吸引人的，即便过程困难，但成功的喜悦会补偿过程的艰辛。

由于项目的范围、时间、质量明确，那就要争取人力资源。极端的项目要求，需要较多的人力资源来支撑。分享迭代项目，也首先粗略估计出所需要的人力资源，以及协调后对其他项目影响，如下面表格。沟通过程中，罗列清晰的客观细节，给予对方明确的预期，不但能体现项目管理者的专业性，还可以提高信任度从而达成较好的结果。

依赖这一评估和沟通，我们还从管理层争取到了非常有利的条件：如果分享项目需求的人力资源影响其他项目，那么以分享项目为高优先级。在和管理层协商时候，我们强调，虽分享迭代项目虽然牵扯大量的人员，但大部分属于局部参与，受影响的时间仅为 1~2 天，对产品整体进度影响较小，所以这一要求还是相对容易被满足的。这一条件的争取对于我们并行推进业务单元开发非常有利，可以作为我们与争取资源的底牌。

即便尽力争取资源，也并非总能事如所愿，如客户端团队，由于自身规模较小，抽调人员既要参与核心节点又要参与并行业务单元开发，压力十分巨大。和客户端负责人沟通后增加人手，但仍然捉襟见肘，只能依赖赶工来抵消一定资源风险。

虽然项目是临时团队，但团队管理的设计直接影响计划的执行效果，也至关重要。依据上文阐述的关键节点，我们设计了纵向负责人和横向负责人协同推动的制度：横向负责人，管理并推动业务单元完成目标；纵向负责人、作为技术对接人，管理关键技术节点对接。纵向负责人和横向负责人相互支持，共同推动工作网状铺开：

• 横向负责人侧重于管理业务单元的进度，其对局部的业务单元更熟悉，完整负责该业务单元需求推进完成。

• 纵向负责人是关键技术节点，负责单个技术节点推进进度，初期还承担该节点详细设计工作。

纵向和横向的协同需要有工具来支持，不要小瞧工具的力量，工具其实是经验的具象化。 我们这里使用简单的责任进度矩阵表格来推进工作，它和我们的横向纵向负责人设置也相互呼应。如下图，表格内每个格子标注 Done 就代表该任务单元格完成。大范围、高强度的短期攻坚项目中，工具越简洁明了越有优势。 这一矩阵也将具体责任明确到人，避免了因责任分散而产生旁观者效应。该矩阵也可以看做将时间维度简化为固定值的甘特图，并融合了责任分配矩阵的含义（向经典工具靠齐）。

下面便是我们实际开发中的表格截图，整个开发过程中，虽然项目需求和 BUG 仍然用 Jira 来管理，但对外沟通和开发阶段管理，我们使用了该表格：

资源协调和团队设计完成后，我们需要开始制定详细的进度计划。在这一阶段要规划出里程碑，和各个节点的启动和完成时间。依据系统设计，我们首先识别出关键节点：后端分享服务完成、客户端分享组件完成、站内分享后跳转完成、站内分享数据更新框架完成。然后，再识别出关键路径，如下图，其中标红色的是关键技术节点，标记为绿色的是可以并行推进的并行节点，绿色节点是多个业务单元汇总，每个业务单元逻辑简单。红色关键节点完成后，绿色节点由各个业务单元来进行并行推进。

依据关键路径和关键节点，我们的里程碑设置如下：

• 里程碑一，关键路径的核心节点（后端分享服务、前端分享组件）的并行完成，并验证性走通单个业务单元流程。

• 里程碑二，并行开发的业务单元，完成量 40%，非关键路径的核心节点开发完成。该里程碑内投入人力最多，沟通管理难度较大。由于开发全面深入展开，该里程碑会暴露隐藏的未被规划到位的细节问题，快速决策和风险应对也是关键。

• 里程碑三，并行开发的业务单元全部完成，隐藏问题决策开发完成，完整移交测试。如站内分享的承接方完成，以及承接分享后的跳转等关键路径也全部完成。

依据里程碑二、三内存在核心节点一对多联调对接的特点，我们在这两个里程碑内，分别安排了两次集中联调，集中联调的优势是：可以快速的解决沟通和拖延问题，但仍然要注意节省团队时间，我们采用了枢纽人物驻场，其他相关人员联调一波走一波的方式。

整个项目，由于涉及细节较多，考虑到测试和未知风险，我们将开发时间压缩在三天，留四天时间给测试。整个执行过程进度十分紧张，每天都是一个里程碑的推进，和团队管理相结合，里程碑一更依赖横向负责人推进，里程碑三更依赖纵向负责人推进。有些项目管理者，喜欢计划外仍留有一定的 buffer。但依笔者所见，既然定下目标，就要想尽办法完成。要尽可能保证对内对外沟通一致，避免出现”狼来了”的故事。如果目标未达成，要么是计划未做到位，要么是执行过程未到位，做计划并达成计划应当是项目管理者的基本素养。

任何一本项目管理书，都会提到项目启动会的重要性。不论日常项目大小，我们都建议有个正式的启动会，且尽可能当面沟通，人最容易接受的习惯是面对面的沟通，还能 传达情绪和意志，作出规划及承诺。我们的项目启动会也不例外，分享项目也在动工前，召开了启动会，旨在达成以下目标：

• 对齐项目背景、目标，确保项目人员对于目标有清晰的认识。团队成员对目标和愿景的认同至关重要，不但可以提高团队成员的主动性和积极性，而且能有效降低在推进过程中的沟通成本。我们的分享项目，不但同步成分享需求的产品目标和愿景，还有技术改造愿景，其重要性和意义都要一并同步。

• 介绍项目的架构设计及优势，介绍项目里程碑，特别是每个里程碑的重点要达成的目标和时间节点，以及前后依赖，并告知管理工具— 责任进度矩阵使用说明。

• 明确职责及赋予权力。会上宣布明确横向和纵向负责人，阐释职责，并要求对目标作出承诺，同时邀请各业务单元负责人（干系人）参与，以强化授权。

除以上务实的目标外，项目启动会也应当是一场重要的战前精神动员，精神的力量不容小觑，精神动员不但可以提高士气，提高团队成员的积极性，同时还能减轻执行过程中潜在的激烈冲突等问题：

• 给团队成员铺垫，这是一场硬仗，打硬战就要有打硬仗的态度。也要告知项目攻坚是阶段性的，打完仗可以缓一缓，有调休等措施。

• 提前打好预防针，打硬战期间，精神压力和工作压力骤增，团队内外沟通过程中，发生冲突是必然，让所有人心里有预期而避免冲突过于激化。实际中，打硬仗期间发生冲突的次数和激烈程度比常规开发也要高许多倍。特别是对需求不清晰或者职责边界未确定清晰的地方，往往会发生各种交锋，有这一铺垫，可以让大家更加积极的态度去聚焦问题，对事不对人的处理矛盾。

团队奔向目标的过程中，需要持续被鼓励，在项目推进期间也要跟上精神动员。如测试后期也要给大家铺垫：“前期，大家耗费了大量的心血，距离胜利只有一步之遥，这波攻坚战后，就是最后的胜利。“

前期项目规划的越详细，后期阶段越容易执行。如果要问执行期间最重要的经验是什么，那仍然是做好规划，做好规划，做好规划。

抛开规划而言，执行阶段的成功，很大程度也是对人管理的成功。短期项目执行期间，绩效等工具都发挥不了直接的效应。所以使用设计好 集中联调，里程碑节点、上下游督促 等手段更为有效。而且，把握执行阶段性的主要矛盾，也有利于把项目监控和管理资源倾斜在关键点。分享项目开发执行过程中的各阶段矛盾如下：

• 初期，核心节点攻坚主要矛盾，我们针对核心节点集中骨干力量开发。

• 中期，多团队并行启动开发，协调指挥是主要矛盾，我们设计了集中联调。

• 后期，遗留问题暴露，权变决策是主要矛盾。依赖大量的临时碰头会解决矛盾。

整个执行过程中，我们采用敏捷开发措施中常用的每日早晚站会对执行过程进行监督。站会耗时短，但能高效透明执行过程中的信息，及时暴露执行进度是否偏离规划，并对进度吃紧的关键路径赶工。

细节是魔鬼。由于项目具有唯一性和渐进明细的特性，虽然尽最大可能的进行调研，并确保做有详细计划，但风险仍然会出现。在计划里要完全覆盖所有细节，这不太可能，但认真做过的计划则能覆盖大部分的致命问题。

项目执行过程会逐渐暴露各种细节问题，我们要能保持冷静的心态和敏锐的洞察力，并积极应对。比如大范围做改造需求时候，一定会出现不符合设计标准的地方，遗留的万年不变得到各种代码，可能又会被翻出来，就像分享开发的过程中，遇到有的项目 id 使用 string，有的地方使用 int 类型，有的地方使用加密 ID；有的角落地方，有新老类型不统一的问题；客户端 H5/RN 实现方案不统一，等等。对于这些风险，我们采取两种措施来处理、回避和应对。

• 对应个别需求，发生风险就采用回避这类问题的影响，如对个别非常偏僻的历史遗留的页面，且计划内未覆盖到位，直接和产品沟通协商不再支持分享。

• 积极应对，修正局部的设计细节来满足需求，并通过赶工来弥补变更。在这一过程中，除了设计原则需要坚持，下面的两个原则也可以支撑我们快速做出应对决策。

有些决策是很难做出来的，特别是面对改造时间和风险的压力角逐时，要首先想到的是最理想的方案是什么，即使现实条件无法达成，也可以去寻找尽可能向理想状态靠拢的折中方案。

如需要对统计埋点中商品的新老类型进行兼容，客户端和后端都可以进行兼容，那就采用后端兼容，以尽快后续版本下掉兼容代码。技术人应当有技术人的理想，理想状态原则不止是理想，也是技术设计最实际的利益诉求。

要确保决策会有利于项目范围的收敛。比如项目管理者要确保一旦进入开发阶段，所有需求就进入收敛阶段，非致命的变更需求，可以移至后续迭代，这也是敏捷迭代式需求开发天然支持的属性。需求的蔓延，不但会影响全局的计划，而且会打击研发的士气。这就像打仗，好容易看到山头插红旗了，又冒出来一撮敌军，还不知是不是陷阱。

同时，要确保决策会有利于不良设计的收敛。要确保决策有利于不良设计收敛，将无法及时改造的不良设计收敛在局部，避免扩散，不仅可以减少维护成本，而且能减少后期优化改造的成本。

通过规划和执行阶段，所有需求及问题，此刻都一一解决了。那就一丝不苟的准备份上线清单吧！”清单“ 是另一个简单而强大的工具，是公认的避免犯错误的最有效工具。我们通过将对仿真环境的上线的演练，收集为一份上线清单，有效降低了复杂项目上线遗漏等错误的出现。此处推荐阅读阿图·葛文德的《清单革命》，它告诉我们如何持续、正确、安全地把事情做对。

在影响范围如此大的场景下，分享迭代项目如期上线，上线后质量稳定，满足了产品运营所预想的功能。除一次性的实现产品功能收益外，还有以下三重收益：第一，新增业务单元支持分享，只需要后端业务单元支持即可，所需的研发及测试成本成倍降低；第二，由于整个系统内，模块和代码结构清晰，不变模块增多，且更方便扩展，使得维护成本成倍降低，出现线上问题概率极大降低；第三，线上一旦出现问题，后端改造就可立刻修复，不再依赖客户端发版，解决问题速度也大大提高。具体细节，粗略评估如下表：

项目的收尾和复盘，就不再过多阐述。项目的成功，对团队和管理者自身都非常重要，团队的辛苦努力，需要馈赠以成功，而好的管理者要有能力带团队打胜仗来换取信任。本文介绍的分享项目，属于时间短、影响范围广、风险高的典型案例。虽然整个开发过程，节奏十分紧张，但得益于良好的架构设计和管理设计，我们最终还是顺利交付。

项目内采用的依赖倒置架构设计，及其推动管理流程，对大多数聚合层业务项目开发，也有很强的借鉴意义。项目过程中的思路和理念，也可以作为一个真实项目管理案例，教育团队和新人，这也是本文阐述整个改造过程的意义。

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