华为的人才管理，为什么你学不会？

华为从几个人的小作坊发展成世界巨头，这背后必然是有一套成熟的企业管理体系在支撑的。

而提到企业管理，多数人想到的是领导者、上司或者是老板，想到的是地位与层级的区分，想到的是上级人员对下层人员的控制与领导。

实际上，对于企业管理来说，不能光靠“人治”。为了保障人才活力，激活组织，对员工进行差异化管理是很有效的一个手段。

华为便将员工分成了三类：

1、干部

华为公司的干部政策贯彻“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，任职都必须有成功的实践经验。

2、专家

专家类员工，强调必须有成功的实践经验，而且不断地在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰，在垂直循环工作中，一方面能把最优秀的人翻上来，另一方面所有专家都经历了“理论——实践——理论——再实践”的自我进化，避免落伍。

3、职员

职员类员工，是按确定性程序操作，保持公司的稳定高效运行，流程管理要像高铁一样通过。

针对不同类型的员工，华为有着不同的考核管理制度，充分发挥了每种类型员工的能力，稳定且高效。

现如今，管理的差异化、精细化是一个大趋势，因为不同的人、不同的职位需要不同的管理和激励机制。你不能把做技术的员工跟管理人员和后勤、财务等人员一个管理模式，在总的管理制度下，应该还有更精细化的管理，毕竟，“精耕细作”才能增产增收，这是生产力提升的需要。

华为这样对人员的差异化管理，其实也是我们的公司可以学习的。这样能够保持企业内部持续的良性循环，达到激活组织、激活人才的目的。因为说白了，现代企业的竞争其实就是管理的竞争。

那我们应该怎么向华为学习管理呢？也是把人才简单的分成三类就行了吗？

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