下属爱抱怨，管理者怎么办？

01

无处不在的“NBC”对话

有一种语言以一种非常持久和频繁的程度存在于我们的生活中。抱怨、失望和批判就是这种语言的主旋律。

我们给它起了个名字，将其称为“NBC”对话：

就是唠叨（nagging）

埋怨（bitching）

发牢骚（complaining）

具体表现的句式是：

“要是……多好……”

“我只是希望……”

“如果曾经……”

“为什么我不能（或者他不能）……”

有时这类谈话会充满无奈，有时夹杂着怨恨的情绪。但无论内容是什么，大部分人都会使用抱怨去解决问题，尽管这种方法并不会对解决问题产生什么实质性帮助——

虽然它能让人们发泄怒气，但最终也会令人感到极度沮丧和情绪低落。它会让每个人都觉得，所有的事都是一团糟，并且我们不可能有任何机会让事情好起来。

这种令人无法忍受的对话在各种工作场合都相当流行，但也许你更容易从别人身上观察到它，而不会察觉到自己也有这个问题。

不过，令人欣慰的是，抱怨的语言形式中存在着未被开发的潜能，我们可以通过一些方法进行改善。

02

从抱怨到承诺

请花几分钟时间独立思考下面的问题，可以把你的想法单独写在一张纸上，以备之后参考。

哪些事情曾频繁地发生在你的工作中，并让你觉得这能够使你在工作中进行更好、更持久的自我发展？

为了让你站在变革的角度思考这些想法或感受，需要你来考虑第二个问题：

你对上一个问题的回答，实际隐含了什么承诺或信念？

回答第二个问题最快的方法，就是在你思考如何回答第一个问题的同时完成以下这个句子：

我为了……的价值或者……的重要性而全力以赴。

举几个例子：

比如，一个埋怨同事关系的员工说：

在我们店里，没有人会真正和别人交流，产生问题都不会直接去找那个和自己有摩擦的人，而是通过在背后和不相关的人聊天来解决问题。背后的闲言碎语里隐藏着难以置信的负面效应，它会折磨、消耗每一个人。

但如果采用“我为了……的价值或者……的重要性而全力以赴”的承诺句式就变成了：在工作中更开放、更直接地交流。

一个埋怨下属执行能力的领导说：

如果我不用操劳得像个老妈子一样照看着这里的话，我可能会更好地成长和发展；如果我的下属不会为了每个细枝末节的决定来找我，而是在他们负责的领域中变得更有自主性和责任感，我就能更自由地做事。

但如果采用“我为了……的价值或者……的重要性而全力以赴”的承诺句式就变成了：支持员工发挥更大的主观能动性。

一个埋怨工作太多，不堪重负的员工说：

我需要负责的事实在太多了，以至于我一个人无法全部处理好，我知道我还有其他要做的事，可我又能怎么办呢？我需要一两个助手替我分担一些事，以减轻我的负担。

但如果采用“我为了……的价值或者……的重要性而全力以赴”的承诺句式就变成了：保证充足的资源和额外的人员支持，使自己能够在工作中茁壮成长，而不仅仅是幸存下来。

不论你想写些什么，至少有两件事可以说说：

1）写下一个你由衷而发、能够为之全力以赴的承诺（不是你觉得自己应该做出的，也不是期待在未来某一天能够做出的，而是此刻真正做出的承诺）。

2）目前所写下的承诺还没有被充分、彻底地实现（这是合理的，因为它毕竟来自抱怨这种具有缺陷的语言）。

通过以上的练习，你从抱怨的世界到承诺的世界——这并不是完全摒弃或回避了抱怨；相反，你直面了它，并且超越了它，最后到达了做出承诺的新世界。

03

领导者该如何运用

承诺的语言？

在工作中，抱怨非常普遍却又徒劳无功，但是你可以不仅仅把它看作一个待解决的问题、一块应消融的壁垒，而是充分利用抱怨中的能量，把它看作一扇通往效率更高的新世界的大门。在这个新世界中，你可以挖掘并表达工作中的个人承诺。

要打开这扇大门，就要培育一个语言环境，在这里，人们的批判性评价可以得到尊重，这有助于让人们确立准备好为之奋斗的目标。

当人们对工作环境有所抱怨和批评时，大多数领导者反应方式不外乎以下几种：

1）表示同情并产生共鸣，让别人知道他明白并理解下属（或事情）有多艰难。

2）领导者经常能在工作中获取更多资讯，或处于更具有优势的位置，领导者可能会尝试让其他人扩展视野，并想一想有没有可能去改善现状。

3）由于一时冲动，有些领导者可能想成为一位慷慨奉献的人，能够解决问题，让所有的负面因素消失，尝试用一己之力改变现状，从而消除人们的抱怨和批评。

我们完全可以理解，大多数领导者都往往把抱怨看作必须铲除的毒瘤。但人们并不是什么都抱怨，因为并不是所有事情都足够重要，值得他们为之倾尽全力。

如果回避抱怨这种语言形式以及它带来的能量，或者直接把它看作一种应该被消除的力量，那么人们就失去了机会，无法把生机勃勃的奉献能量带到工作当中。

你可以创造机会，让人们去发现当下他们最在意的事，并让他们花一点时间去辨别哪些最重要的事项或准则此刻正危如累卵。最后他们可以确定，在自己的抱怨之下，隐藏了哪些自己最想为之全力以赴的目标。

实际上，根据爱抱怨的人的愤怒和沮丧的程度，他们可能首先需要感受到你是理解他们的，虽然不一定赞同，但你要理解他们到底在抱怨什么。在这一需求被满足之前，他们或许不能接受你的建议。

在得到这样的回应后，爱抱怨的人才可能获得一个机会，去更多地体会他们自己是如何从抱怨者转变为承诺者的。

引导下属去建立他们和抱怨的新关系是十分有益的，对领导者来说，思考自己和这种不断表达不满的语言的关系同样具有重大价值。

04

小 结

抱怨的语言从本质上告诉自己及身边的人，什么是你所不能容忍的。承诺的语言告诉自己（或许还有其他人），什么是你要为之不懈奋斗的。

两者之间的转换并不是要取缔或摒弃抱怨，而是让你做出转变，从一个总是很失望、发牢骚、许心愿、瞎挑剔的人变成一个坚守特定信念的人，坚信自己能够改善或守护那些你所认为最重要、最珍贵、最值得的事物。

关于作者：罗伯特·凯根，世界知名心理学家，哈佛大学教育学研究生院成人教育和职业发展教授、学习与教学专业主任以及教育管理与领导力研究所教学主任；丽莎·拉斯考·莱希，哈佛大学教育学研究生院变革领导力项目副主任。

本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《深度转变》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。