不会倾听的领导,培养不出好下属!

百家 作者:管理的常识 2020-12-23 21:25:52

为什么我的员工总是不明白我的意思?

为什么我的员工总是不能提出自己的想法?

为什么我的员工不能自己解决问题,有问题就来找我?

为什么我和我的员工总是针锋相对?


如果以上问题问出了你的心声,那或许作为管理者的你首先该试着换位思考一下:我的员工真有我说的那么不堪吗?我给员工好好说话的机会了吗?我有好好听员工在说什么吗?


管理的常识内容合伙人、著名领导力专家季益祥老师认为,很多时候员工表现不好,只是管理者不会听而已——当管理者在一味地质疑和责怪员工时,员工也在一步步地远离管理者。当信任不复存在,员工也不会成为得力干将。


以下,Enjoy:

常识君|有话说


作者:季益祥

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi



01


不听员工说话的老板


老板安排下属小林做一项工作,并且嘱咐他:任务十分紧急,必须当天完成。下属知道应该赶快去做,但是一连串的急事让他耽误了老板布置的工作,这一天他忙得连午饭都没吃。


等到快下班的时候,老板来找小林:“安排你做的工作做完了吗?”小林向老板解释说他今天实在太忙了。还没等他说完,老板就打断了他并且生气地对他大吼:“我不想听你解释!我花钱雇你不是让你整天坐着无所事事的!”当下属再次准备向老板解释时,老板丢下一句话:“别说了!”然后径直朝电梯走去。


这个老板犯了很多管理者都爱犯的错,就是在与下属沟通时,只有询问和批判——没有询问下属的想法,也没有问下属能不能完成,只告诉下属说今天必须做完,得知事情没有完成时,就立刻指责和教训下属,并说出了非常伤人的话。


所以在这个过程中,下属的参与感不强,积极性也不高。


小林垂头丧气地下班回家,路上遇到了一个朋友,把刚刚发生的事情告诉了他,朋友想要帮他缓解一下郁闷的心情,于是安慰道:


“这不是你的错,你已经尽了最大的努力,是你们的老板不近人情。我觉得你应该找个时间和他谈谈,这样对你们以后的沟通会很有帮助。”


说来可能有些难以理解,但是朋友的建议和安慰反而激怒了小林。因为刚刚被老板劈头盖脸地骂了一顿,内心受到了很大的伤害,此时他最听不进去的就是建议和大道理。他朋友的言辞让他觉得就像他的第二个老板,才导致了情绪失控。


本案例中,无论是老板还是朋友,都不是一个好的倾听者。老板的询问和批判、朋友的建议和安慰,从很大程度上阻碍了倾听,没有倾听自然很难打开他人的心扉,沟通也就难以取得效果。


那么正确的倾听方式是怎样的呢?


首先,不能像老板一样独断专行,把与下属的沟通变成一场审判大会;其次,不能像朋友那样坚持己见,把朋友间的倾诉变成建议和安慰。


想要与他人沟通,要做的第一件事就是放下我们的想法和意见,放下我们的身份角色,去用心倾听语言背后的情绪和需求,这也就是教练式倾听。


作为管理者,我们要从一个传统的倾听者转变成一个教练式的倾听者。



02


倾听的三个境界


许多人认为不打断对方说话就是倾听。但事实上,倾听的要求远不只这么简单。


想要打开对方的心扉,就一定要做到深度倾听,即“站在被指导者的立场上听到对方语言背后的情绪和需求等,让被指导者感受到理解和信任,是打开被指导者心扉的技术。”


深度倾听是最高层次的倾听,不仅要听对方说什么,还要听对方没说什么。深度倾听鼓励被指导者自由表述自己的想法和情感,以自己的方式探索问题,唤起自身对问题的责任感。


当被指导者感觉到教练正在倾听时,他就会感受到理解和尊重,心灵之门也会开启。


倾听有三个境界:


第一个境界是听自己。

听自己就是对方说什么不重要,无论对方说什么,我都会按照我的理解回复对方,对方的话还没说完就开始表达我自己的看法。


第二个境界是听对方说了什么,接收信息但仅限于理解字面的含义。


第三个境界是听对方没说什么,理解和感受对方语言背后的情绪和需求。这是倾听的最高境界。


虽然做到深度倾听非常难,但是它能带来的效果是非常好的,只有员工信任管理者,管理者的所有工作才能顺利地展开。那么究竟该如何做到深度倾听呢?


行动教练提出了3R模式,分别是:


Receive接收

Respond反应

Rephrase确认


能够做到这三点,就可以真正做到深度倾听。



03


深度倾听的3R模式


第一个R是接收:


这要求人们放下自己的想法和判断,一心一意地体会他人所讲的话。


大多数情况下,我们用回答的态度听对方讲话,表面上是在倾听,但是内心一刻不停地在思考该如何回复对方,但这一点其实是深度倾听最大的障碍,可能带来的极端后果是让一场谈话变成一场辩论激化双方的矛盾。


受传统观念的影响,管理者与下属沟通的目的就是说服对方,整个过程中管理者都是居高临下的姿态,并且坚信自己的想法和判断是正确的,以此来体现管理者的权威和专业。


当下属提出意见时,管理者往往是为了反驳而听,无法理解下属真正的情绪和需求,反而会与下属产生隔阂。所以当下属再次遇到问题时会选择沉默,管理者与下属间的关系也会慢慢变差。


想要做到深度倾听就要做到真正放下,就是放下自己的想法和判断,带着支持、期待和信任站在与对方同样的位置,不带任何目的,完全敞开心扉去倾听他人的想法,让对方感受到你对他的理解和尊重。


第二个R是反应:


使用语言性和非语言性的要素让对方感觉到你在听。


语言性的要素主要是回放,重复对方的话语或关键词。


非语言的要素包括:



点头:代表接收到了对方的信息,对方就会因为你肯定的暗示而感受到被理解。


微笑:表示我们的诚心,更可以解除他人的戒心。


目光注视:表示你正在全神贯注、用心地倾听他人,可以让对方感觉到理解、支持与信任。


肢体同步:表示你与对方是平等的。当对方紧张得只坐了椅子的三分之一,你却放松得跷着二郎腿,显然不合适。需要注意的是,肢体同步不是完全模仿对方的行动。


记录:可以向对方传达你的重视和专注,也可以及时梳理思路,以免遗忘关键内容。记录的内容之后也可以送给对方,作为下一步跟进落实的依据。


回放:是指在倾听过程中可以重复对方话语中的部分内容或关键词,表示你对对方所说的事情非常关注。但注意不要过多使用,不然对方会想“为什么你总是重复他的话呢”。


第三个R是确认:


深度倾听的最后一步就是确认自己是否真的听懂了对方的意思


无论你具备多强的理解能力,都需要对被指导者的谈话内容进行确认,这样既可以保证自己正确地理解了被指导者的想法,又能让被指导者有机会核实他所表达的真实意图。


需要确认的内容包括事实、情绪和需求。可参考的确认语句包括:


让我来明确一下……是吗? 

你的意思是……是吗? 

换句话说就是……是吗? 

我们一致同意的是……是吗? 

你告诉我的是……是吗? 

据我了解,你觉得……是吗? 

所以,你认为……是吗? 


以上的问题都是一些封闭式问题。虽然封闭式问题难以启发思考,但对打开心扉有很大的价值,封闭式问题让人们只能回答是或不是,就是为了创造让对方点头的机会,一旦对方对表达的内容进行了确认,对方就能够感觉到被认同。



04


通过确认将目标转正


教练是成果导向的,教练可以通过深度倾听来确认对方要什么,而不是不要什么。当被指导者把焦点从不要什么转变为要什么的时候,他的能量和状态也会随之发生积极的变化。


在管理领域,目标的正向描述非常重要。所谓正向目标就是你想要的,负向目标就是你不想要的。


在现实工作中,被指导者常常错误地把负向目标当作理想目标,比如“我们的目标是不在销售竞赛中垫底”“我们要降低客户的投诉率”等。可注意力聚焦在哪里,结果就在哪里。我们越不希望看到什么,什么就真的特别容易发生。


在日常工作中,当被指导者提出负向目标时,作为教练要怎么帮助他们把目标转正呢?


把不要的改成要的就可以了。比如:“不要在销售竞赛中垫底”,可以改为“在销售竞赛中进入前三名”;“降低客户的投诉率”可以改为“提高客户满意度”。


在目标的正向描述上,被指导者还会犯一个错误,就是把症状当成目标。


比如,当管理者问下属要聊些什么的时候,下属会陈述一大堆的症状而不是目标,如“士气低落、跨部门沟通不畅、员工执行力差等”。


这时你要做的不是问为什么士气低落啊,为什么跨部门沟通不畅啊,而是通过确认的方式帮助对方找到症状后的正向目标


比如,你可以这样确认:


团队士气低落—听起来你是希望提升团队的士气,是吧?”


“跨部门沟通不畅—你是希望跨部门沟通更顺畅,是吧?”


“员工执行力差—你是希望改善员工的执行力,对吧?”


这时候,对方瞬间就从一个抱怨者转变为承担责任的人。


如果被指导者提出的负向目标或者症状问题,我们一时间也判断不出来对方究竟要什么,或者是我们确认了对方的正向目标,但对方否认了,这时候我们怎么办?


我们还可以通过提问的方式直接问被指导者:“针对你刚刚所说的,你期待的结果是什么?你期待的理想目标是什么?”通过提问让对方直接陈述他的理想目标。



05


适合深度倾听的场景


很多人在了解了深度倾听后,感受到了深度倾听的魅力,在任何场景下都要使用深度倾听,但深度倾听也是有使用情境的。


我们说善于沟通的人听得出对方没说出来的话,听得懂对方的言外之意,但这一切都是建立在一个合适的场景中的。


想要提高自己对深度倾听场景的敏感度,没有别的快捷办法,只能对深度倾听多加练习,这是一个需要积累的过程。


以下这些场景中进行深度倾听是非常重要的,如果你意识到了当时的情境符合以下几点,你就可以适时地展开深度倾听了:


当人际关系紧张或信任度较低时;

当对话过程掺杂强烈的感情因素时;

当被指导者在说话时有明显的情绪时;

当教练不确定是否了解被指导者的意图时;

当被指导者表达含蓄或有言外之意时。


除了以上几种情况外,其他情况下是不需要深度倾听的尤其是对方已经打开了心扉对你无比信任,或者对方表达的意图非常清晰,无须再次确认。


深度倾听一定要结合实际情况来使用,不能教条主义地照搬。


关于作者:

本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)首发,摘编自《行动教练》,机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。



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