这是专属于会员的全新版本

这是半佛仙人的第425篇原创

前段时间牛老师和我说，他被小红书种草了山姆的瑞士卷，但是他又没有山姆的会员卡，没法直接去买，听说我续卡山姆五年了，想问问我作为一个老会员，觉得办卡到底划不划算。

我说如果你只买这一个东西，我可以去采购的时候顺便帮你带，但如果你在超市花的钱每年能超过3000，办一个山姆的会员卡不会吃亏。

牛老师说吃不吃亏的倒是无所谓，一个会员卡也不贵。

我说那你去办吧。

他说先别急，我有一个问题。

问题是他就是想不明白，去别的超市都可以直接买，为什么去个山姆就要办会员了，而且办就办吧，还要收钱，这是把购买资格也拿来卖了吗？

我觉得牛老师的这个想法非常有趣，也非常典型。

付费会员制商店进入中国市场已经有20多年了，山姆从96年到现在也差不多有24年，但仍然有很多潜在消费者不了解这种商业模式的逻辑。

大多数人眼中，我来你这里买东西，还要花钱买买东西的资格。

商家是不是过分了？

不了解，必然带来不理解。

就像牛老师没有直说他觉得我交了五年的智商税，其实已经很给我面子了。

但山姆能在中国存在24年，早就代表跑通了这种模式。

一种商业模式能跑通，背后必然有着相应需求的存在。

存在未必令所有人满意，但一定合理。 

山姆的核心商业模式很简单，就是发展付费会员，并且给会员提供高品质商品，做会员的买手。

商品本身不赚什么钱，赚的是会员费的钱。

会员在山姆买到了称心如意的高品质商品，并且性价比OK就会一直付费。

这种会员制商店的模式，并非独山姆一家。

但是从上世纪90年代，各路会员制商店伴随外资企业进入中国市场以来，其他同期进入的会员制商店老是在商业模式上更更改改犹豫不决。

能够做到几十年维系同一个制度不变的，山姆是为数不多的一家。

并且还能在会员制领域突出重围之后，找出一条属于自己的会员制之路，必然有充足的底气。

底气来自会员的认可。

因为始终有大量的会员来我这里买东西，我知道他们都在，所以不慌。

有个数据，山姆80%以上的会员续卡都是通过现实朋友推荐的，这种真实体验带来的推荐，比任何营销宣传都更让人安心，更容易产生信赖感。

大众意义上的会员制商店，主打的往往是性价比或者省钱，但山姆跟自己会员形成的默契，则侧重于商品的品质：

只要你来买，我就给你最合适的，而且品质有保证。

这种经营理念，解决的是人性固有的两个需求：

第一，对商品品质的强需求，也就是想买好货。

第二，对节约时间和精力的强需求，也就是想偷懒。

想买好货，就代表着需要高品质商品。

想偷懒，而且发现山姆能满足，那就有了信赖感。

会员习惯于从山姆买东西，山姆也只满足会员的需求，由此又产生了依赖感。

然后循环往复，形成了从商品品质到人的消费闭环。

有需求就会有市场，有市场就会有相应的产品去满足这个市场。

山姆会员店，就是目前把这些需求满足到极致的一个产品。

要满足会员买好货的需求，就要先搞清楚会员到底有什么需求。

然后才是针对性去采购。

一般会员制商超的采购原则是这样的，根据上游供应链的反馈，去采集自己能够挑选范围内的比较好卖的商品，然后优胜劣汰。

但会员的需求是在不断变化中的，供应链的反馈永远会有滞后性，并且供应链的利益需求会导致他们存在清尾货的问题。

依靠B端去推算C端的需求，其实不太准确。

所以山姆使用了一种更超前的采购原则：

挖掘会员自己都还没意识到的那些需求。

在国内还未流行大罐坚果之前，山姆就已经在计划引进自有品牌Member’s Mark 1.1KG装混合坚果。

当时很多人认为中国家庭没有购买大包装坚果的习惯，这种产品必然没有市场。

但事实证明，没有这样的消费习惯，只是因为此前还没有商超做过尝试，这款大包装坚果很快成为了山姆最好卖的坚果类产品之一。

解决了要提供什么商品的问题，还要解决怎么保证商品质量的问题，也就是品控。

在品控上，山姆做了三件事：

第一，从供应链源头控制商品的品质，而且用技术工具维系品质的稳定。

举例来说，山姆会员店里销售的澳洲牛肉是从澳洲直接采购的，光是这部分的供应量，就消化了全国进口的八成以上的澳洲100天谷饲牛肉，为此还定制了恒温操作间和鲜切机器。

第二，给非标准化的商品制订行业标准，让难以做品控的商品也具有品控的可行性。

比如和田枣，山姆在普通市场“肉厚核小”的基础上，又制订了颗重超过10克，可食用部分超过90%的行业标准。

相比起“肉厚核小”这样宽泛的描述，山姆的标准明显是更精细化的，而且更有可操作性。

还有车厘子，店里卖的就没见过JJ级以下的，而且保证上架的商品都是品相最好的。

干香菇，菇蒂要剪到最短；

牛肉的厚度、牛肉切割后呈现的花纹，同样有标准化的规定。

第三，对商品进行有精准数字的规范化管理，减少意外情况对商品质量的影响。

举个例子，山姆的烤鸡出炉后只卖4小时；

披萨上架后只卖2小时。

这些规定有的时候可能显得没必要，毕竟烤鸡放5个小时也不是不能吃，披萨放3个小时也不见得味道有多大的变化，把管理细化到食品摆放时间，反映出的其实是多个维度的精细化管理。

想要保证商品绝对意义上的“最好”是不可能的，但是做到了以上三点，山姆完全可以说我的商品质量都在水准线以上。

这样的商品不一定完美，但选它一定不吃亏。

会员制的核心，就是要让会员知道选你不吃亏。

要满足消费者偷懒的需求，就要把选品变成一种有附加值的服务，你不用选，我来替你选。

对普通商超来说，选品是一个内部行为，和消费者的需求没关系，我追求的是大而全，每个品类我都摆上尽可能多的品牌，让顾客自己选。

至于顾客懂不懂这些产品，能不能买到最好的那一个品牌，甚至会不会被劣质高溢价的品牌坑到，那就不管我的事情了，我也不负责任。

你想不被坑，想买到性价比最高的东西，那就自己做功课，去看成分表，去研究不同品牌、甚至是同品牌的不同型号之间的细微差别吧。

什么？

有的领域太专业了你不懂？

那就蒙吧，看运气，听天由命。

这是普通商店的选品逻辑，不能说有错，毕竟大家都是这么干的，但总有消费者的需求是不一样的。

有人喜欢自己挑选，那就肯定有人希望能够不用选。

毕竟这年头大家的时间都很宝贵，把时间花在从浩如烟海的商品栏里面选一个更好的出来，是非常浪费精力的事情。

这个时候，像山姆这种会员制商店就应运而生了。

它出售的不仅是商品本身，还有“替你找到更好的商品”的服务，所以山姆的SKU相对来说极少。

SKU，用术语解释是库存量单位，也可以粗略理解为商品的品类。SKU越多，客户需要做出选择的范围就越大。

普通的卖场在选品的时候原则是宁滥毋缺，讲究一个应有尽有，大卖场的SKU一般在2万个上下，即使是占地不到一百平方米的便利店，往往可选商品种类也会达到两千种。

国内的山姆会员店平均面积差不多在1万至2万平方米，但SKU只有4000多个，差不多是同量级卖场的五分之一。

SKU少，就意味着采购的容错率低，每个商品都必须刚好踩中会员的需求。

在其他商超追求大而全的时候，山姆反其道而行之，把SKU从多做少，这是非常考验功力的一件事情。

举个例子，能进入山姆红酒区货架的品类，都经过了拥有WSET品酒师资格证的专业红酒采购的挑选。

不管会员对红酒有没有了解，在货架上随便拿一个下来就可以买。

好不好喝是个人口味的问题，但它的品质一定值那个价。

而且从价格上来说，同量级的商品，山姆也确实可以做到更划算。

山姆的销售量大，但是SKU少，所以单个SKU的销量和采购量就会相应变大，拿着更高的采购量，山姆在供应商面前就更有话语权，可以要求更低的价格和更高的品质。

这甚至可以形成一个闭环——山姆的商品价格越低，品质越好，会员就会越多，单个SKU的采购量就会越大，采购量越大，供应商越愿意给山姆更低的价格和更高的质量。

雪球就是这么滚起来的。

当山姆把商品的品质和价格都做到极致的时候，自身也成为了国内会员制商店的TOP。

到今年，山姆在国内有超过300万会员，而且这个数字还在持续增加。

说到这里，为什么山姆可以收会员费，并且真的能收到会员费，就很好理解了。

因为对山姆的目标人群来说，办一个山姆的会员，确实只用花很少的费用，就能省下更多的时间、精力成本，甚至还能省钱。

在这个万物都有标价的年代，一个帮你节省更多时间和金钱的服务，标价并没有意外。

说白了，消费者又不傻。

尤其是在和切身利益相关的时候，利益最大化才是正常选择。

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