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ONES 收购 Tower，五源资本合伙人对话两位创始人

百家作者：CSDN 2020-12-04 13:44:11

资源向头部聚集，一起探寻 ToB 行业的乘法法则。

日前，企业级研发管理工具 ONES 收购知名协作工具 Tower，完成了今年国内为数不多的 ToB 领域的整合收购。在协同领域耕耘多年的 ONES 和 Tower，为何在此时选择并购，二者合并后是否有机会成为中国的「Jira+Trello」，两家公司共同投资人——五源资本合伙人刘凯，对话了 ONES 创始人王颖奇和 Tower 创始人沈学良，聊聊合并背后故事和 ToB 创业者的途中思考。

不约而同

越走越近的 ONES 与 Tower

刘凯：我们先来聊聊两位的创业历程是怎样的？

老沈：我是 Tower 的创始人，大家都叫我老沈。从 2012 年开始做 Tower，8 年硬生生把小沈就做成了老沈。在这个过程中，Tower 很幸运得到了一些投资人、更主要的是客户的支持，我们服务了近百万个团队，在用户中的口碑还不错，这也是我们在做 Tower 的过程中比较自豪的地方。

王颖奇：我是 ONES 创始人王颖奇，最早在金山办公工作了 7 年。第一次创业做的正点闹钟，获得了 1 亿用户。之后作为 EIR 加入了五源资本（晨兴资本）。在 2015 年开始做 ONES 研发管理工具，ONES 也是我的第二次创业。

我的工作背景都是与个人或企业的工具相关，2015 年的时候也想过做轻量协作工具。但我们发现国内已经有很多很好的产品了，比如 Tower。在当时，想要做得比 Tower 更好是比较难的。所以我决定去做自己擅长的专业的研发管理工具，目标就是服务 100 人以上的软件研发团队。到现在我们还是延续着最初的想法。研发管理虽然看起来是一个细分市场，但市场规模是越来越大的，在这个垂直的专业领域里 ONES 也已经累积了很多客户。

刘凯：你们不约而同地都做了协同，在过程中有什么感悟和反思吗？

老沈：最早团队做 Tower 的初心是想帮助小微企业，做出可以像使用 Word、Excel 一样普遍的、简单上手的通用型协作工具。所以我们一直在打磨我们的用户体验，这成为了我们能够积累用户口碑的重要原因。当时，Tower 的用户量在国内行业里达到了第一。但是由于我们的业务复杂度低，只能满足 20-30 人的小团队，当客户的团队成长后，需要适合更大规模的专业产品，这是 Tower 不具备的，这类客户流失，造成了我们在收入构建上的劣势。

对我们来说有个教训，就是增长曲线到底是要放在「用户数」上还是放在「收入」上。这个问题对创业公司，尤其是对 ToB 公司来说一定要在一开始就想清楚。创业过程中，Tower 曾经是有一些摇摆的。如果 Tower 从一开始就奔着用户量增长去，就应该在 2015 年跟钉钉合作，实际上那一年钉钉给我们带来了 300 万用户。如果选择做收入增长的话，那我们应该像 ONES 一样去深耕专业领域的研发管理解决方案。

所以我还是很佩服 ONES 在一开始就坚定地选择做国产替代 Jira 的研发管理工具，坚持做 100 人以上的研发管理场景，坚持把服务做得很到位。因为目标很清晰，所以执行也很清晰。Tower 在 2013-2016 年是用户增长的黄金期，我们应该好好把握住这段时期，把用户量的增长实实在在地变成我们的竞争壁垒，这是我的第一个反思。

第二个反思是创业还是要有信念，必须专注。2016-2018 年我们开始去做了一个 HR 软件，所以同一个时间里我们在运营两个产品。这个插曲导致的结果是钱没有少花，但力量没有打到一个地方上。

但我们也有一个重要的收获。Tower 是做横向产品覆盖的，我们的用户包括了产品、研发、运营、设计师、新媒体等，它的业务覆盖面是很广的。Tower 在续费率和口碑上也做得非常好，因此我们的流量都来自于用户的口碑。我们原来是一家设计公司，我们把用户体验这一点坚持住了才可以走到现在。这个也是创业过程中的启发。

到了今天的阶段必须要考虑强强联合，不能再单打独斗了。规模决定了发展的速度，市场已经进化到不能只靠体验去获客了，所以我们决定和 ONES 一起走下去。

王颖奇：我们做 ONES 其实是有意选择的，在选方向的时候，我们也是看了大量的轻量协作产品，但考虑到产品续约和客单价的问题最终选择绕开了。做深度产品虽然客单价高，但我们在早期，也低估了专业产品的研发难度。我们以为 2016 年年底可以推出市场销售了，但实际上我们花了两年多的时间才真正实现商业化。专业产品还有一个难点，产品功能越来越丰富后，用户对专业产品的认知门槛也越来越高。我们也一直在思考，如何降低获客成本。如果说创业遇到的坑，一是我们低估了深度产品的研发周期，二是对小客户或者说对低门槛客户的获取，当然这部分是合并 Tower 之前的问题。

刘凯：虽然出发的方向是不一样的，但最终你们还是走到了一起。

老沈：对，我们俩是做着做着，靠得越来越近。在 2018 年我们重新全力做 Tower ，当时 Tower 的业务复杂度和拓展能力变强很多，产品部门用了之后，会把运营、研发、设计、客服都拉进来，客户团队是单点切入之后逐步扩展的。可是当我们要服务更高客单价的客户的时候，业务支撑能力是要再往上走的，因为价格和价值是挂钩的。ONES 是要把下面打通，而 Tower 是要往上走。所以做着做着，我们就往同一个方向去做了。

因为 Tower 大部分客户是用产品研发场景的，我们内部也在反复讨论是不是要做研发管理的解决方案，把高客单价的客户留住。但是，我们再投入精力去做 ONES 已经做了几年的事情，没有足够的人力和资金是难以撬动的。Tower 主要的发展路径应该是从获客到让用户免费体验，再快速渗透，并且随着使用深度加深，复杂的业务也能被各个层级的产品矩阵支撑，这也是我们和 ONES 合作的初衷。

王颖奇：我们也在沟通中也发现，Tower 在服务大客户时想做的事是 ONES 在 2018 年做过的，比如大型团队组织结构的管理等。双方合并是一种产品效率、社会效率的再组织，没有必要重复开发了。这也说明客户的需求还是很刚性的。

ToB 并购的乘法法则

刘凯：你们都提到了 ToB 企业的合并是要做加法的，这在 ToC 领域很少见，那么你们对合并后什么展望呢？

老沈：我们选择 ONES 是因为只有跟 ONES 合作，我们对客户责任的延续性是做得最好的。合并之后Tower 客户能获得比单独使用 Tower 更丰富的解决方案。如果你是研发场景的，你不必废弃 Tower 而花大量成本迁移至 Jira，你可以同时用 Tower 和 ONES。

研发部门的复杂研发场景可以用 ONES，而产品运营等其他部门可以继续用 Tower，两者的协作打通，它产生的客户价值是比单独购买两个产品要高的。所以我对未来双方在产品层面的整合，以及使用 ONES 的研发团队可以通过 Tower 进行跨部门协作，它所产生的化学反应和能给客户带来的价值是比较期待。当然也需要我们在产品和运营上去多做一些琢磨，把合并的威力发挥出来，把加法变成乘法。

王颖奇：我们的合并对客户来说，一是客户可以获得服务的一致性，在一个地方就能做想做的事情；二是对 Tower 的老客户来说也能获得服务的延续性。合并对行业的真正影响，最终还是体现在客户价值上。老客户以及我们未来要面对的客户在做选型的时候，因为我们可以涵盖到更多场景、更多的企业员工和持续的更新迭代和服务，对选择「ONES+Tower」就更加笃定了。所以我觉得一个并购是否真正能成功，最终还是体现在客户价值，这个是最本源的问题，ToB 客户真正愿意认可你，才有了客户价值。

老沈：对，客户价值增值了之后，我们也一定可以在数据上看到合并后的客户留存会更好，这一定是相辅相成的。另外并购之后也还会是两个品牌，因为两个产品对应不同用户层级和不同的品牌认知。

王颖奇：是的，ONES 收购 Tower 后，不仅会保留两个品牌，还要继续加强客户的认知。我们认为 Tower 应该是轻量协作和小团队里面最好的品牌，而 ONES 是国内做研发管理最专业的品牌。产品能力上，我们可能会有数据打通、权限打通，这些是未来我们可能要去做的，而品牌上则是要完全独立来发展。在这方面国内外有一些大公司在收购过程中也给我们做了非常好的一个榜样，例如 Jira 的所属公司 Atlassian 对 Trello 的合并，带来了非常高的商业价值和客户增长，我们对这件事还是非常笃定的。

老沈：对客户来说在降低成本上也是有积极作用的。我对未来非常期待。

ToB 创业

熬过「黑暗隧道」

刘凯：如何看待国内 ToB 未来的生态？是否会有更多的并购案发生？

老沈：疫情之前，整个国内 ToB 行业只要产品做得不差都会每年有一定的增长的。但是疫情期间，大量的需求催生了 ToB 业务的「高速增长」，其中也包括 Tower 。与此同时，大厂的各类平台也同样扩张得很快。非常典型的，今年腾讯会议获得了数百倍的增长。相信未来它还会围绕会议协作业务来补充更多合作、并购，所以我觉得大平台的并购会比以前更积极，更激进。

而对于 SaaS 企业，比如说像 ONES 和 Tower，我们在业务上是有相关性的，能够去做交叉营销的产品应该尽快捆绑。在国内的平台发展更激进的时候，客户的留存就变的很重要。如果客户一听说大厂的某个产品免费就流失的话，只能证明本身产品没有做好客户价值。今年虽然很多产品免费了，但 Tower 仍然在实现增长。我觉得接下来 ToB 行业的并购会产生两个积极的效应，第一个是平台的并购会变得更激进，第二同业之间的业务的合作跟兼并也会变得更多。企业合并 1+1>2 的效益在 ToC 里面不明显，但在 ToB 里面会特别明显。我们双方的业务很典型，Tower 的业务不深，但是它很广；ONES 的业务是个纵向业务，所以就正好是个加号，业务这样搭起来了稳定性就很高。

国外很多案例，Salesforce 买 Slack 和 Quip、 Jira 买 Trello 、Microsoft 买 Wunderlist 也都是合并进去的。但是国内的 ToB SaaS 公司，历史上也没有出现特别强的，今年有比较强的但规模也不大。所以我觉得目前还处在市场比较早期。当 Tower 跟 ONES 结合在一起的时候，这个问题是比较简单的。最差的情况我们也是能做成加法的。如果执行得好，我们是可以把加号转过来，变成乘法。这个合并有一个前提，就是要放在像 ONES 和 Tower 的业务融合度很高的情况下才有必要，假如说你原来是做 HR 的，你去买个 CRM 就没必要了。

刘凯：其实你说的是很好的一个问题，就是对于 ToB 公司来讲怎么构筑更大的壁垒以及实现下一步的增长。

王颖奇：并且我们的合并还是有很多机缘的，相同的理念、互补的产品、共同的投资人，这些都是可遇不可求的。国内外大平台并购案例很多，并购的成功不仅仅是交易的成功，而是指这个产品在平台之上还有更好的发展，在大的体系里把业务做起来。目前我看到的做成功的还是比较少。

ToB 为什么并购？因为 ToB 的客户很难获取或者迁移成本很高，所以才需要并购。并购获得的是续约率、历史客户数，再加上产品和团队。ToC 可以烧钱获客，但 ToB 用钱烧不出来了，因为一个好的产品，必须要花很长的时间，包括产品打磨、团队打磨以及建立客户认知，这些需要并购来解决。所以我觉得国内的 ToB 并购未来会越来越多。但是大公司的并购能不能够真正成功呢？国内其实没有真正意义上大的 ToB 公司，都是 ToC 互联网起家的公司做 ToB 业务，并且由于业务需要而发起并购。理想情况是，国内的 ToB SaaS 公司对这个行业有足够的认知，知道中小创业公司在某个领域里面的价值，双方合并后仍然业务能够非常健康地成长，这才是一个良性的并购，而我觉得这在未来 5 年内可能都不会特别多见。

当然，并购也有财务并购和业务合并。我更期待能有一家真正的 ToB 公司通过资本并购的方式来解决业务问题，现在看来的话可能还比较少，大家都还在 ToB 领域比较早期的阶段。

刘凯：我很好奇现在市场上低代码、无代码的新产品不断涌现出来，你们如何看待它们与你们的关系？

老沈：低代码、无代码开启的是一个全新的业务领域，它跟我们是一个共生关系，而不是正面竞争的关系。举个例子，比如说在用 Airtable 的甘特图，它本质上是一个在线数据库，然后你才能形成一个甘特图。但是在 Tower 和 ONES 的产品里面，任务的分解天然就是在那的，用户不需要用户专门去搭甘特图。无论是 ONES 还是 Tower 都是标准产品，都是开箱即用的，这是本质上的差别。无代码开启了一个全新的软件交付模式。对于非常零碎化的、不可规模化的需求，才是零代码大展身手的地方，所以这两个不是冲突的。

王颖奇：我跟老沈的观点是一致的，核心是说如果一个行业被证明它有非常大的需求，一定会有专业产品出现，除非这个行业是一个非常小的行业，那就用通用工具，甚至还用表格加邮件的方式协作。但研发管理这个行业它是被证明了有大量需求的，这些产品一定是专业产品，就像 CRM 在原则上来讲，不可能通过 Airtable 拼出来的，所谓的「mini ERP」也是个伪命题，所以我觉得共生不是在单个公司间的共生，它是整个行业的共生。对于刚需领域就用垂直 SaaS，长尾需求就靠这些低代码或者是说用更通用的工具把它拼出来。

也是基于这样的行业判断，我们才会愿意再投入时间、人力和资金到「ONES+Tower」里去。

刘凯：最后一个问题，假如有机会重新创业，你们会想做什么？

老沈：我还是会做 Tower，会做的更专注，在选择用户数还是选择收入上更加坚定，一定能比现在做得好。

王颖奇：我也仍然会选择做 ONES，二次创业选 ONES 肯定是对的。但我和老沈可能仍然也会面临用户和收入增长二选一的纠结。所以我如果重新来过的话，有可能我会把做收入再往后放一放，产品更成熟之后也许发展会更快。不过每一步都算数，再重来一遍，我跟老沈，咱们俩该踩的坑应该还会再踩的。

刘凯：其实你们俩说的都是要「坚持」，坚持任何一件事，做 ToB 软件、做 SaaS 就要坚持要熬过前面的「黑暗隧道」。

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