CTO怒了：如果中台不省钱，我建个屁中台啊

小 M 急忙回复领导：“中台省钱这个事，它可以当成结果，但千万不能当成目标。”

L 总一听又怒了：“我建中台的目的就是为了省钱，公司一年信息化开支几千万上亿，如果中台不省钱，我建个屁中台啊！你还是没搞明白中台，再回去研究！”

小 M 是我的一位读者，他是某大型国企的中台项目经理，今年的工作目标就是规划和落地中台项目。L 总是该国企 IT 部的负责人，相当于 CTO。

小 M 之前一直从事企业信息化改革工作，帮助过几家公司实现了云化，积累了一定的项目经验。

L 总所在的企业，信息系统架构老旧，经过十几年的发展，形成了几十个大“烟囱”系统，数据的互联互通是难题，严重制约了业务的发展，让集团大领导非常不满。

比如客服系统、BOSS 系统（Business&Operation Support System），数据是不联通的，市场人员和客服人员工作难以协同，售后都跟不上，更不用说客户关系的主动维护了，这直接导致了客户流失率高。

于是 L 总聘用了小 M，先是任命他为“基础资源整合”负责人，具体干什么呢？就是建云平台，把集团各部门的服务器、网络资源统一管理，提高硬件使用率，降低成本。

这个事情，目标明确，又是小 M 经验所在，小 M 思路也很清晰：新系统全部上云，老旧系统改造迁移上云，实在无法改造迁云的系统，继续运行，但各部门得制定未来的业务升级计划，逐步实现业务迁云。

不到一年的时间就理顺了，L 总对小 M 的工作表现非常满意，似乎觉得可以委以重任了。

小 M 是个有理想的年轻人，他的理想就是三十岁的时候，在北京拥有一套自己的房子。现在他的理想已经实现一半了：他已经三十岁了。

去年年底的某一天，L 总把小 M 叫到办公室。L 总说，年底了，要提出明年的公司技术板块工作规划。

L 总认为，现在公司虽然做到了业务系统上云，实现了资源的统一调度、统一管理，但存在业务不通、业务架构老旧、重复建设等等很多问题，无法快速应对外部市场的变化。

L 总经过调研，觉得现在热门的“数据中台”应该是公司技术架构改革的方向。

小 M 领的任务就是，规划和落地数据中台项目。

小 M 虽然一直在搞云计算，但是大数据这块，没吃过猪肉，也薅过猪毛。不敢说很懂，至少是略知一二吧。

于是小 M 无知者无畏，接下了这个项目，赶紧开始学习，在百度上一查可把小 M 吓坏了。

原来，A 厂们提出的数据中台、AI 中台、视频中台、技术中台、移动中台......

新概念层出不穷、眼花缭乱。各种敏捷开发、快速响应、集约建设、沉淀能力，网上的噱头一个比一个闪瞎狗眼。

于是，小 M 整合了几篇文章，给 L 总写了个整体思路，“明年，公司将构建数据中台，整合公司内外数据资源，打造公司新一代技术基础设施，实现公司技术升级，支撑好公司未来的内外业务……”

L 总看了这个规划，非常满意，认可小 M 的思路，正式把中台建设写入了 2020 年度规划里。

小 M 又看了一些中台实施文章，咨询了 A 厂、T 厂们的中台架构师，制定出详细的中台规划。

小 M 的报告指出，公司信息化存在的业务墙、数据墙、重复投资建设等问题，提出“三中台——数据中台、AI 中台、视频中台”的技术架构。

并提出几个推进机制：

• 开展公司信息化资产盘点。

• 研究公司发展战略规划、开展顶层设计。

• 公司一把手牵头项目，各部门立军令状。

• 制定里程碑：5 月底完成调研，6 月份完成方案设计，9 月份前完成中台产品部署实施，年底前完成核心业务基于中台架构的改造。

你闻到熟悉的味道了吗？小 M 初学中台，听信 A 厂的中台实施方法论套路，准备从顶层设计开始，盘点信息化资产，中台必须是一把手工程，得领导挂帅，中台急不得，是中长期战略......

L 总不傻，把方案一棒子打死了：

• “谁 TM 让你做顶层设计？老子都未必做得了顶层设计！

• 还盘点资产？盘你老木，捅出篓子，我 TM 都未必兜得住。

• 一把手挂帅？中台干好了，是领导英明，干不好你就给老子滚蛋。
  

• 什么中长期规划？我明年还在不在这个位子上，都不好说......”
  

故事讲到这，其实这个项目的命运已经基本注定了，总结下来有那么几个原因：

第一，中台实施缺乏场景。

小 M 正在发愁中台怎么落地，A 厂的顾问给他承诺：“我们做的很多中台项目，都是基于一些具体的需求来构建的。

例如，一些公司要做某几个系统的数据治理，一些公司要做某些新业务要上中台。只要有场景，我们一定能建好中台。”

可惜，小 M 不知道，供应商的承诺就像放屁，当时惊天动地，过后苍白无力。

小 M 跑遍了各业务部门，推销他的中台梦想，得到的答复是，“这不是找事情做吗？我们的系统，一点儿问题都没有！”

小 M 碰了一鼻子灰，回来给L总汇报，被 L 总一顿骂，“你去管那些业务部门的需求干什么？你先把中台搭建起来，就跟云一样！搭建起来后，后续我们不给他们批信息项目资金就可以了！”

在领导眼里，所有的问题都是人和钱的问题，没有人和钱搞不定的问题。

第二，规划不充分、预算不足。

小 M 听 L 总的，赶紧和 A 厂、T 厂的顾问商量，那就先搭建中台系统吧。

于是，按照小 M 原先的三中台：数据中台、AI 中台、视频中台的规划，让 A 厂、T 厂拉了产品清单，报了产品价格。

结果，A 厂报了个上亿的价格，T 厂好一点，才报了 4000 万。小 M 给 L 总汇报了下，L 总冒火了：“我们是先行先试，不是要推翻全公司的技术设施！我们最多投资 300 万，先做出一些效果，落地一两个场景，再来推动后期建设！”

小 M 心想，L 总也真是“节俭”，中台这么好一副牌，就押这么点注，即使赢了又有多大意思？

小 M 把情况跟 A 厂、T 厂进行说明，看看能不能先按框架招标，再一步步实施。

A 厂、T 厂行走江湖多年，一看就明白了，给不起钱呗，没钱 TM 不早说。

于是，翻脸比翻书还快，这些顾问，突然都变得忙起来，电话也经常接不通了，微信、钉钉也不怎么回了。

小 M 在技术世界里呆太久了，没被社会狠狠地毒打过。其实生活就是这样，一半是倒霉，别一半是如何处理倒霉。

小 M 自己不懂中台，项目预算还不够上个 OA 的，现在连供应商也不鸟他了，这还怎么玩啊？

第三，中台建设的目标没搞清楚。

小 M 是正儿八经想操盘一把中台项目的，毕竟年轻的时候多吃点苦，到老了吃苦才会习惯。

可是 L 总不这么想，大家都是打工人，尤其是做到了他那么高职位，保住乌纱帽是最重要的，在此基础上如果能捞点油水，是最好的，其它都是扯淡。

小 M 就没有领悟到这一点，一上来就提出资产盘点、顶层设计，一点都不懂领导的意图，你不死谁死？

先不说它是个中台项目，但凡任何 IT 项目，有三个原则是要注意的：

• 不要去折腾业务部门，要帮他们解决实际问题。
  

• 花钱要花在看得见的地方，花小钱办大事。
  

• 要尽可能争取更多干系人的支持，至少他们不反对。
  

这么看下来，中台项目要想“成功”，其实也不是那么难。

第四，对中台的理解不在一个层面上。

L 总看着小 M 负责的中台项目，半天嘣不出个屁来，于是自己琢磨起中台来了，L 总是搞网络出身的，不懂研发，更不用说中台了。

但是宏观层面的理解是有的，经过研究后，L 总给小 M 提出了中台建设的三个目标：

• 让 BOSS 系统长在中台上。公司的 BOSS 系统，十多年了，每年光是升级一点功能，都要几百万。中台要让 BOSS 系统接进来，以后 BOSS 的改造就用轻应用进行部署，每年只需要花几十万。
  

• 用中台代替 OA。公司的 OA 系统不是很好用，要用这个中台来代替 OA。不得不佩服 L 总，“用中台代替 OA”这个方案还是很有想象力的。

• 用中台管理云、网络、业务系统。这个中台要实现对公司云、网络、业务系统的统一运维。

L 总啊，人家可是个正经的中台，你把人家当什么了？（咦？这句话好像在哪里听过的样子）

此时的小 M 感到很无力，公司就他一个人在推动这个所谓的中台项目，业务方不搭理他、项目预算少得可怜、A 厂和 T 厂也越来越不愿意配合、L 总又一直责怪他项目推动不力......

仿佛被套在一个死循环里，无从解脱。

俗话说，当局者迷，旁观者清。希望通过以上梳理，能让小 M 看清这个项目的全貌。

混职场的核心能力是什么？就是做局与破局的能力。

有些局哪怕输个精光，也要 All in。有些局即使赢面很大，也要选择退出。究竟路要怎么走，只能自己选择了。

最后，祝福小 M。

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