我觉得那个大企业还能抢救一下

这是半佛仙人的第406篇原创

“大公司病”在当今已经是非常常见的企业慢性病了。

患上大公司病后，对市场的敏锐度会降低，反应速度也会变慢；

单位产出会降低，成本也会升高。

更多的投入和更低的收益，这是“大公司病”的典型特征。

严格来说，它的杀伤力并不大，并不会让一家公司迅速致死。

但却会让这家公司在全方位都变得虚弱，并且持续失血，最终被市场淘汰。

有点像艾滋，本身不死人，但是削弱免疫系统，死因是其他疾病。

有趣的是，无论是科班出身的职业经理人，还是野路子闯出来的创业者，没有人不知道机构臃肿的恶劣后果，大公司病是每个人都知道的问题。

但“大公司病”还是如约而至。

难预防，难改善，难根治，这几乎是所有大公司在“大公司病”面前共同的窘境。

知易行难，难上加难。

坦率的说，“大公司病”是企业发展历程中的一种必然。

在这方面有一个非常经典的案例：

上世纪80年代初，通用电气自上到下有4个管理层级，最基层的、在一线干活的是175个事业部。

在事业部到总裁办公室之间只有两层管理部门，对市场有任何建议或者需求，都可以迅速上传下达，而且反应速度极快。

以当时GE的体量来说，这个体系几乎是完美的——既有局部的强势，又能兼顾总体的统筹，而且管理成本很低。

唯一的问题是，正因为这个体系的效率很高，所以GE得以迅速完成扩张。

首先规模暴增的就是事业部，而随着一线人员的大量增长，原先的管理机制明显无法容纳，于是只能横向加管理者人数，纵向加管理层级。

到了80年代末，GE公司的雇员超过了40万人，管理层级也达到了12个。

成为不折不扣的大公司后，GE也患上了典型的“大公司病”。

销售量在增加，业务在增长，但收益率却持续走低。

在这个过程中，GE似乎没有做任何离奇的决策，没有战略的失误，只不过是很简单的面多了加水，水多了加面，但事情就是走向了错误的方向。

从客观层面来讲，这是大公司的管理成本和效率成本之间难以调和的矛盾。

如果在规模扩大后，仍然坚持维系人员结构上的扁平化，这种模式虽然沟通便利，但是管理成本会很高。

如果一个管理部门需要对接过于大量的下属部门，管理必然会走向混乱，而且会失去重点，不知道自己应该专注于哪方面的发力。

所以增加管理层级，用多个职能部门来分摊工作，是大体量的公司在人员架构上的必然路径。

要么管理混乱，直接暴死。

要么效率降低，慢慢等死。

晚死总比早死好，万一最后活下来了呢？

我们可以看到很多小公司因为对市场的敏锐嗅觉，乘机反杀大公司的奇迹之战，但奇迹之所以是奇迹，正是因为只是个例。

绝大多数情况下，大公司即使患上了这种“大公司病”，也比小公司更有竞争优势——小公司反应快、入场早又如何，大公司有充分的自信利用资源优势堆死具有先发优势的小公司。

如果堆不死，我还可以直接把小公司收购了。

脸书就是这么对付ins的。

而且“大公司病”的问题，其实不光是在大公司有，在小公司一样屡见不鲜。

有个段子，说一个寝室里4个人，在只有两个人能拿奖学金的时候，可以拉出10个群。

这是因为体量太大了吗？不是，这是因人性就是有抱团和拉帮结派的需求。

利益永远是不够分的。

竞争无处不在，对外如此，对内也如此。

内部竞争当然也是必要的，但是当竞争阻碍了整体的效率的时候，就只是无谓的内耗。

大公司体量大，底蕴足，耗得起，也苟得住。

但是小公司如果得了“大公司病”，耗着耗着，可能直接就猝死了。

某种意义上，大公司病几乎是所有公司必经的一个劫难，熬过生，熬不过慢慢死。

无论是囿于管理上的架构，还是因为人性，这些都是客观存在的问题，也都会导致信息交换需要经历的层级变多。

当中间的层级过多时，绝大部分时间就都被用在了信息的层层传递上，真正有效的信息交换反而变少了。

在瞬息万变的市场面前，一个任何决策都要层层上报、开个会“研究研究”的企业，必然是进取不足，守成也不足。

不说战略发展那么宏大的问题，就说内部推进的时候，公司内部将不得不开大量没有意义的会议。

这些会议往往以摸鱼而不是讨论事情为主，真正有价值的内容可能只占很小一部分，并且会浪费大量不相干的人的时间。

开完会，要开始干活了吧，正常的流程应该是责任到人，但是这个时候你会发现责任机制也不明确。

原本谁定的方向，谁下的决策，谁给出过什么承诺，谁来做哪个部分的工作，这些信息都是可以锚定责任人的，但是大部分公司都缺乏迅速通过信息锚定到人的机制。

至于会议纪要，别闹了，动辄几个小时的录音，十几万字的录音转文字，谁会在事后一一去查？

更别说在需要用到的时候可能已经是几个月后了，说不定连资料在哪里都要翻半天才能找出来。

浪费了一天的时间，开了一天的会。

大家都很累，但没有任何价值。

这些都是“大公司病”患者的痛点，或者说，也是所有企业共同的痛点。

想要解决“大公司病”，目前来看，只能靠两种方式：

引入外部力量，或者变更底层工具。

引入外部力量，是指借助外来人员作为信息直达的渠道，以此避免层级过多导致的低效和信息失真。

由于外来人员和企业内部没有直接利益相关，也可以尽可能减少抱团对信息流通带来的阻碍。

但这种“智囊团”的模式主要是服务于企业战略决策部分的，和普通员工关系不大，而且在这个移动互联网时代，这种源于1980年的模式显然有些跟不上节奏了。

这也是绝大部分公司在底层工具上面临的问题——主流的生产力工具基本上诞生于上世纪，而且至今在基本逻辑上没有太多改变，只有一些边边角角的改动。

管理和协作工具大多是从B端视角出发，C端用户的体验并不好，即使短期提高了效率，但对员工的积极性却是一种打击。

关键是，无论是生产力工具还是管理协作工具，都缺乏当前这个时代所需要的对移动端友好的能力。

什么叫对移动端友好？就是不光在电脑上好用，迁移到手机和平板等便携式设备上一样好用。

还有就是团队协作能力，不光要能够让一个人顺利完成自己的工作，还要能方便整个团队共同使用、共同去推动某个项目。

而且除了常规的阅读和编辑，这个工具还需要方便的交互能力，除了文字，还可以容纳更多形式的内容，并且让这些内容之间发生有机的结合。

不要觉得“只是工具而已”，工具有时候反映出的，是一个企业对新生事物的接受能力，更是这个企业对效率和商业的认知程度。

源码资本的曹毅就讲过：“有时候我们在看一些公司，有一个评判指标是看他用的工具是不是用得最新的”。

用投资人的视角来看公司，角度会非常刁钻，并且精准。

从旧到新，从单一到多元，从传统PC端到更适应于移动端，从只能解决甲方的几个需求，到给使用者自由发挥的空间。

这些正是企业所需要的、也是底层工具应该完成的蜕变。

11月18日，字节跳动旗下的企业协作平台飞书，举办了未来无限大会，推出了新版本“π”，并同时发布了独立app“飞书文档”。

飞书的革新，展现出来的正是这种蜕变，并且步步踩在了那些罹患“大公司病”的企业的痛点上。

公司内部无法责任到人？飞书可以把会议中的每一个要点长期保存下来，还可以把文档和日历结合起来。

在飞书上，谁需要负责什么工作是非常明确的，你可以迅速知道自己要干什么，也可以明确知道某件事出了问题该找谁。

开会浪费时间精力还解决不了问题？飞书以文档评论的形式开会，可以统筹安排时间，别说你不发言是怕浪费大家时间，我们一起写评论，谁没写，谁写得少，大家都看得到。

不需要直接参会的人就不参会，可以会后直接看文档，一样能往文档上加评论，还是可以参与进讨论。

而且当一个企业开始从底层工具上变得高效的时候，它对“大公司病”其实是免疫的。

说到底，能杀死一个公司的到底是什么？从来不是对手，是自己。

无论是内部的弊病积重难返，还是跟不上市场进步的速度被淘汰，亦或者最简单的，被竞争对手打趴下了，归根结底都是因为它自身不够强。

够强，就不会输，就能活。不够强，就赢不了，就会死。

那么是这家公司不想变强吗？肯定也不是，只不过在运转中，每个人都为了自己的利益去决策和行动，去形成小团体，而这些利益并不总是和公司的利益一致。

简单说就是，人心散了，队伍就不好带了。

强求所有人一条心是不可能的，也是不尊重人性的，人必然会有私心。

但是像飞书这样的底层工具，可以把每个人做的事情直观展示出来，像做信息流一样做公司，把所有东西都透明化，所有东西都责任到人。

我不管你是私心还是公心，我也不在乎，我允许你有私心，但事情你得好好干，劲得往一处使。

虽然说员工上班就是为了赚钱的，划水摸鱼带薪拉屎乃是天性，但是在提高工作效率这件事情上，员工和老板的利益是一致的：

员工希望赶紧干完活，不用天天赶ddl，老板希望项目赶紧结束，可以开始下一个，赚更多的钱。

那么卡住项目进度的是什么，真的是因为事情太多了吗？

不是的，很多时候并没有那么多事情要做。谁一上班就是马上开始干活的？绝大部分时间精力，其实都浪费在了低效率的沟通上。

尤其是跨部门的沟通还要对齐时间，说不定对方部门的人还不愿意加班。

当前期沟通就已经产生了大量成本，工作当然会很累很辛苦。

飞书能实现高效沟通，能让社畜们在被工作毒打的时候，不用还被乱七八糟的沟通成本毒打，那这就是能同时满足B端和C端需求的工具。

而且这种工具上的进步是一种制度性的进步，不需要依赖于人的自制力和道德。

只要工具在，效率就在。

在任何时代，效率都是生命。

在飞书未来无限大会上，有一个说法我印象很深刻：

工具是最底层的生产力。

这个说法可能有些绝对，但也不无道理。

笑果的贺晓曦讲过：“如果你是一个行业公司，或者内容产业公司，是需要并发地激发大家的创造力，用自驱和愿景，并且用一个好的工具把自驱、愿景和他们的行动能力更高效地组织起来，这是做一个新文化公司应该思考的方法”。

为什么乐高积木极其简单，但又极其受欢迎？因为用最简单的乐高积木可以搭建出任何复杂的结构。

这代表的是没有上限的极致想象力。

但如果一个工具的功能是被限定死的，没有任何多余的发挥空间，那它必然会抑制使用者的创造力。

任何只能把使用者变成劳动力的工具，都是非常低效率的。

人类最重要的价值，应该是创造力。

聚焦人的价值，才是真正的价值。

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