北大教授董小英：数字化转型并不是时髦，应提升到企业的战略核心

作者：董小英, 北京大学光华管理学院管理科学与信息系统系教授

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

我今天分享的主题是《传统企业数字化转型的能力构建-战略、路径与机制创新》，主要探讨从传统企业的视角，数字化转型到底应该怎么做？因为我国巨大的数字化转型空间，都存在于传统企业。

在最近召开的十九届五中全会上，国家提出了未来要实现的一系列主要目标和主要任务，它们将引领中国从2025年-2035年的国家战略。如果对这些目标和任务进行解构，就可以看出数字化转型可以从多维角度助力国家战略目标的实现。

第一，数字化转型是非常重要的管理创新

从未来企业发展的角度来看，在过去企业信息化建设中，大多数中国企业采用的是西方软件。我相信在新一轮数字化转型中，中国企业将会借助数字化的工具和技术，以及创新的理念和机制，探索出解决中国企业两化融合的管理思想、工具、方法和成果。

从人类文明的动态演化来看，每一次文明的超越，都是由技术革命驱动的。不管是英国第一次工业革命，由动力和纺织带来的工业文明超越了中国、印度的农业文明；还是美国用国家信息基础设施计划为基础的信息文明超越了日本以制造为基础的工业文明，技术革命和应用助力这些国家构建了新的全球竞争优势。

目前市场经济的发展正处于一个十字路口。未来全世界都会朝着绿色文明的方向发展，而数字化转型是通向绿色供应链、绿色经济的最重要途径新一代数字基础设施建设要将绿色文明作为关键目标。

朱院长刚才提到CPS的概念（CPS是指数据孪生，就是以数字化的形式对某一物理实体的过去和目前的行为或流程进行动态呈现。编辑注）。CPS既可以作为一个工厂的微观信息物理系统，也可以作为连接实体空间到网络空间的技术-社会系统，以及解决连接实体和网络空间中系统和能力构建问题，这是全球性的技术，包括美国和德国都把CPS作为引领数字经济十大技术之首，但目前在国内的关注度还不高。

CPS最重要的是如何通过数字孪生，把资产映射到网络空间，通过数字整合、演化，以及大量算力、算法和人工智能技术的应用，反过来优化实体资源的使用和配置。

中国经济过去三十年，都着眼于实体资产，但实体资产可用的资源是有限的。我们要实现2035年的国家目标，必须开发新的资源，并且这种新资源不仅是取之不尽，用之不竭，而且还能保护环境，保护青山绿水。

因此，数字经济的发展是实现和支持高质量发展的重要基础和路径。

第二，数字化转型的两个关键要素

数字经济的两个关键要素是平台和数据。

平台的构建，目前全球70多个平台的整体市值中，美国中国占到90%，欧洲占4%。在消费类互联网平台建设上，我国企业发展速度很快，规模很大。但是在2B端，也就是企业级的应用上，从数据看我国落后于美国、日本、德国、韩国等国家。这是我国要大力发展工业物联网的原因。

工业物联网具有巨大的发展空间和机遇，对优化国家工业体系运行效率、降本增效、提升决策管理的精细度、精准度和全要素生产率具有重要的战略意义，而5G技术的应用会助力这一进程，现在有很多看法认为5G投入巨大，收益有限，但从中长期看，在以5G为核心的数字信息基础设施上，会进一步演化出新的创新体系和生态，为未来经济增长打下基础。

二是数据。过去十年，中国数据的增量是全世界最快的，数据资源对企业来说宛如石油，对政府来说就是阳光，但是，如果有效地采集、加工、处理、挖掘、分析使用这些数据，从数字资源增值为数据智能，还有很多的战略、管理、技术和方法问题没有解决。

以前商学院更多地聚焦于解决人财物管理的问题，现在今天，如何有效开发管理数据资源就变得尤为重要。

在这个领域，无论人才、知识体系以及技术能力等方面，都有巨大的空白，这些方面需要很大的努力去加速能力构建，所以，中国人民大学商学院在毛院长的引领下转向数字化研究和教学，是很有前瞻性的举措。

企业数字化转型的整个循环包括从数据采集到平台化，再到流动和可视化，最后数字服务、数据驱动和数据增值。

如果中国60%以上的企业都具备了数据化驱动业务发展的能力，就可以说中国的数字经济真正落到实处了，当然会面临很多的管理问题。

第三，数字化转型的能力构建

在这个大的背景下，中国企业特别是传统企业，数字化转型的战略要明确。根据《中国企业研究白皮书》来看，中国企业实施数字化战略，分为领先者、快速追赶者、缓慢采纳者和犹豫者四类，其中犹豫者比例今年只有0.4%，说明数字化战略共识已经达成。

如何推动数字化转型，智能制造，以至于工业互联网的建设，特别对于传统制造类企业来说，如何能够抓住机遇？我这几年跑了几十家传统制造企业，希望探索出一条数字化转型的路径，目前已经形成了一些案例。

• 1. 数字化转型的能力构建包含四个方面

对于企业来说，数字化转型的能力构建主要包含环境压力、战略选择、路径选择、机制创新四个方面。

对于传统的企业，今天的竞争不只来源于同业，更多来源于异业，特别来自数字孪生企业（互联网企业），尤其在市场端和客户端。

所以对于传统制造企业最大困难是既要在跟同类企业的竞争中做到卓越，同时要构建原来不具备的能力，而这个能力恰恰又是数字孪生企业特别擅长的。这意味着传统企业会面临双层压力、双层挑战。

在这种背景下，传统制造业怎么做战略选择，影响未来。也要做好路径探索。

所以今天传统制造企业的竞争门槛被大大地提升了。不仅要和同类企业演化，还要和代表新型生产力和生产关系的新型企业一起演化。所以它需要加速形成新能力和构建新格局。这种双元能力更多的是一种探索的，也是一种激进式创新的自我升级。

互联网企业具有很多的优势，其中最核心的特征包含：客户导向、数据驱动、创新迭代和平台建设等新能力。这些能力恰恰是专注于原有流程和产品的传统企业所匮乏的。

• 2.数字化转型首先要解决认知改变的问题

工业文明的发展有四百年的历史，中国很多制造企业也在三十年以上，认知结构已经比较固化。

要实现数字化转型就需要重构以前的认知模式。

此外，传统制造企业的制造体系、运营模式、组织管理和市场渠道等都是按照工业文明的稳定性、持续优化和渐进式创新特征进行架构的。当它要和数字孪生企业共同演化，构建新的能力时，数字化转型就是黑箱。

传统企业的数字化转型比互联网企业数字化难得多。传统制造企业资产的90%都没有数字化，包括设备互联和生产过程。虽然很多企业上了ERP和CRM系统，但它们只解决了局部问题，还不能够把整个流程体系和企业管理的全部要素数字化。

而数字化孪生企业天生就是用户手机上网，资产基本上都是数字化的。因此对于数字化转型，传统企业的难度更大，道路也更加艰辛，投入也更大。这意味着用以前投资消费类互联网企业的做法，做工业互联网是不太可行的。企业面临的挑战是如何把设备、对象、全过程以及整个规则数字化。

最近跟一个飞机发动机企业进行交流，发现很多生产过程不能数字化。因为这些流程高度复杂，高度个性化、需要大量的隐性知识，对人力要求很高。工艺的复杂性决定了在短期内不可能全面数字化，企业需要对这种艰难性有全面评估。

第四，企业需要就数字化转型做出略选择

尽管数字化的转型非常困难，不过当我们把它们分为数字化转型领先者、快速追随型和缓慢采纳者三类时，就会发现仍然有一批企业处在了领先者的地位上。那它们是如何在面临同样困难的情况下，走到时代前面的？

答案是：战略选择。

在我们做的数字化战略重要性的调查问卷中，询问企业“数字化战略在企业发展中基于什么地位？”选项有三：一是核心；二是和企业战略并行；三是辅助于传统战略。

处于领先者地位的企业，在战略选择上，很鲜明的特征就是他们把数字化当作是企业的战略核心，我们的案例研究中也证明了这一点。同时我们也发现，传统制造业面对同业竞争、异业竞争有一些非常有智慧的做法。

以美的为例，2012年启动数字化转型战略，涉及产品领先、运营卓越和全球经营三个方面。美的过去的企业战略解决了同业竞争的问题，但如何确保产品领先、运营卓越和全球经营呢？他们通过数字化战略，赋能企业战略，不仅解决同业竞争的问题，还解决异业竞争问题。

美的从管理信息系统到智能制造和智能产品，再到全价值链的数字化，最后到今天的工业互联网和客户经营体系，实现了整个运营体系的数字化，从而具备了既能够具备家电企业的核心竞争力，同时又具备数字竞争的能力。通过双战略的驱动达成双重目标。

第五，数字化转型的路径和方法

从美的的案例中，我们可以看出传统企业数字化，到底怎么做？

第一步是找到痛点和管理能力短板；第二步是用这些痛点和短板驱动数字化进程，将数字化转型的目标和投入与企业的发展密切结合起来。

所以数字化，不是时髦或者锦上添花的事情，而是解决企业不同发展阶段所需的不同能力构建问题，从而把数字原生企业所具备的能力长板一条一条接上来。

美的用了近十年时间，进行数字化建设，整个过程投入巨大，压缩其他投入，甚至砍掉其他产品线，全力集中在数字化转型路径上。

因此，数字化转型不是风口，而是一场没有尽头的马拉松。

平安集团，也是在十年前，意识到“云”将是未来企业的核心竞争力，并着手构建云生态。这个过程中，他们提出容许试错，不容错过，而且采用上不封顶的投入方式，举全公司之力，推动“云转型”，实现内部信息流动、数据孤岛打破、信息实现互联互通。

平安的云生态打通了整个平台资源体系。当时平安有四千多万客户，今天有四亿多客户，而且从一个金融体系转型为科技企业，触角伸到了车、房、医疗、健康、保险和金融等几大领域，成为可以为四五百家金融机构赋能，实现科技能力输出的巨大商业平台。

海尔的数字化转型则是在更深层面对组织进行解构，我把它形容为向日葵。为什么我把它称为向日葵？因为向日葵是围着太阳转，而海尔的平台就是围着客户转的，这样整个体系就不会被市场所淘汰。

向日葵里面的葵花籽是四千多个小微，包括市场小微、用户小微、研发小微等等。充分激发每个小微团体的创业热情，提高对市场的响应能力。海尔通过打造一个巨大的工业互联网平台为小微赋能。这些平台是完全开放的，可以组合所需要的资源。

从以上的三个案例中，可以看出：

通过对这些案例的深度研究，发现还有很多企业在数字化转型中处于缓慢采纳阶段。这些企业无论在资金、人才、项目以及能力上，与领先者和快速追赶者都存在很大的差距，希望商学院的教授们可以赋能这些企业家，让他们能够快速赶上。

第六，数字化转型过程中的机制创新

中国企业的数字化转型需要六个方面的机制创新。传统企业数字化转型过程中必须要做六个方面创新：竞争机制、变革机制、激励机制、业务和技术融合、技术管理机制、商业模式机制。

通过对很多案例的分析，我们把构建这些机制要完成的任务细化为具体要做到的32件事，以帮助传统企业家知道数字化转型的过程、流程和风险。

总的来说，数字化转型并不是时髦，而是需要理性。我在原有数字化转型六个目标基础上又增加了两点，提出数字化转型的理性与“八不”目标，分别是：

虽然目前的经济形势很困难，但是我相信只要大家能够团结起来，产学研加上政府合力，中国企业一定会在数字化转型中取得更大的成就。

目前我们已经形成关于数字化转型机制创新的成果，明年会出版面市。还做了油气行业的数字化转型，传统企业数字化转型白皮书，这个白皮书将会在今年12月上旬发布，到时候希望跟各位企业家们一起分享。也特别希望今后和工信部、北京市国资委、毛院长、朱院长携起手来，知识共享，知识共创。大家团结起来，为未来的中国企业的数字化转型贡献我们微薄之力。（本文完）

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