究竟什么是新消费的代表品牌呢？是元气森林、完美日记这样的新品牌？还是经历了品牌焕新后的“老牌”新国货如回力、飞跃、上海百雀羚再到故宫口红？抑或是撕开新的心智入口的如泡泡玛特、毒App这样的亚文化消费？

答案可能是，都是，但并不完整。以上所说的新品牌都是业中翘楚，但它们不能或不能完全代表“新品牌”。

长期以来，中国都以外向型经济为导向，大量具有强大产能但没有品牌意识或者品牌能力的产业带，默默地为全世界输出顶级制造品。然而，伴随着逆全球化和疫情动荡，以及“双循环”“内循环”等顶层设计的调整，人们第一次发现——最能代表中国制造高水平的“国货之光”其实都存在于这些产业带里，而最脆弱、最没有品牌构建能力的，恰恰也是这些产品带品牌。

内循环开启，我们需要的不是一个两个产业带的崛起，也不是十个八个新品牌的诞生，而是数百个产业带和成千上万个品牌的崛起。

显然，旧的方法已经失灵了，我们需要一种能大规模赋能、体系性赋能的品牌提升策略。而拼多多的“新品牌计划”及其升级版，是在这个过程中，看上去最靠谱的一个。

无论是叫消费升级也好，新消费品牌也罢，亦或是国潮兴起。一个不争的事实是，新兴品牌快速崛起可能是近十年来最令人振奋的经济现象，因为它不仅代表消费的活跃，也代表供给侧的能力在提升。

比如，我们可以看到，在长期被“两个可乐”占据的碳酸饮料市场，元气森林这样的品牌用几年就建立了10亿瓶这样的产能，用几年走人家十几年才走完的路；在美妆市场，完美日子、花西子和韩束这样的品牌，借助强大的供应链能力，在上千个SKU的聚合矩阵的加持下，完成了对不少昔日大牌的平价替代，甚至长期霸占各大电商平台的品类排行榜；在线教育市场，短短几年就出现了多个估值百亿美金的平台型品牌；更不要说，还有小仙炖、妙可蓝多……这张名单可以拉得很长。 

这些品牌的崛起各自有其奥妙，但总体来说，它们都有类似的操作——先是洞悉趋势并创造概念；然后多方面造势直至引爆，手段包括社交网络种草、KOL背书、社交裂变、媒体造势和线下广告轰炸；最后，漂亮的增长数据引得资本入场并大规模复制。

不能说这些品牌崛起的方式不对或者不好，它们的成功也充满了创新，包括对新媒介创新性的使用，对流量新的精益运用方式，对品牌引爆的新的打法等等，但它们也都有一个共性——那就是对于一个单一品牌来说，它们的崛起成本实在是太高了，一个品牌的崛起可能需要一年烧掉10亿的营销费用，而崛起周期则需要持续数年，除了少部分同时占据了“新的品类入口”和“资本青睐”这两个优势点的品牌之外，如此“豪华”的新品牌打造，是99.99%的产业带品牌玩不起的。

由此看来，用资本型打法来规模化的操作成千上万的产业带品牌升级，绝无可能。而另一个事实是，不管这些明星品牌如何宣称自己占据了新的品类入口，它们中绝大多数的产品，恰恰是由生产那些藉藉无名的“产业带品牌”的产能所提供的，后者事实上拥有坚实的产品力基础，但唯独缺乏从贸易导向转向品牌导向的数字化品牌提升能力。

这种新能力的赋予，只能是平台化的自上而下赋能。而时代，已经为我们准备好了这样的平台。

拼多多是一个很年轻的电商平台，但在几年的发展中，它经历了三个阶段。

起初，依靠社交裂变等玩法，销售大量白牌商品，用低价击穿下沉市场。

然后，依靠百亿补贴，强攻大品牌，使公众产生更强的品牌信赖感，反攻高线市场。

最后，聚焦“产业带品牌”孵化，推出具有定制色彩的、又新又好的、兼具品牌势能和性价比优势的“新品牌”，覆盖全线市场，大有称雄宇内之志。

所以有人说，拼多多用几年的时间，走了国内平台型电商20年走过的路，而且走在了前头。

拼多多的第一阶段、第二阶段，已经有大量的文章论述。所以，我们今天专门来研究一下拼多多的“新品牌计划”，尽管这个名字显得有些土气，但是也很贴切。

2018年底，拼多多推出了这个计划。一年半过去，参与拼多多‘新品牌计划’定制研发的企业已经超过1500家，累计推出定制化产品达4000多款，订单量突破4.6亿单，今年三季度日均定制化商品销售量超过200万单。

就在刚刚，拼多多宣布了“新品牌计划”的全面升级，这意味前一阶段的实施、实践和路径探索已经有重大的突破。

而升级后的“新品牌计划”将在四个方面加大力度扶持新品牌。

第一，扶持目标加大：2021年-2025年扶持100个产业带，订制10万款新品牌产品，带动1万亿销售额；

第二，合作伙伴扩容：从头部代工企业为主，扩展到为全中国优质制造企业服务，数量从1000家提升至5000家；

第三，更大资源投入：百亿补贴、秒拼事业群等拼多多强势资源加入“扶持资源包”，为企业提供定制化品牌推广方案；

第四，合作模式创新：从帮助代工企业孵化自主品牌，升级为代工企业自主品牌培育、知名品牌子品牌打造、新锐品牌扶持及国货老品牌再造等四种模式。

从模式上看，新品牌计划的本质，就是帮助代工企业打造自有品牌，包括国货老品牌再造、新锐品牌塑造等，这些在计划升级前，已经取得了一定的效果，获得了一定的社会好评度，值得肯定，也值得继续推广。品牌即商誉，拼多多新品牌计划其实是在用新电商力量赋能本土企业和品牌，为本土企业和品牌提供背书；品牌的打造不再是生产端——企业的独立前行，而是生产端+渠道端合力前行，打造品牌的效率提高，风险降低。

那么，这个新品牌计划到底是怎么实施的呢？其实是一个非常有趣的过程。

首先，拼多多打造品牌，不是概念先行，而是产品先行。先造爆品，再拉品牌。 

外界称之为“货找人”模式，这可能来自于一句古老的商业谚语，即“人叫人千声不应，货叫人点头就来”，也就是说，好的产品力是一切的基础。

然而，这个爆品的打造并不是凭空设想或者闭门造车而形成的，它是根据拼多多若干年（相当于行业的20年）里积淀的大量的消费数据，根据用户需求而反向定制的，或许，可以称之为C2B2B的反向定制，即用户需求-平台-产业带（制造商）的逆向传递。

我们可以举个凯琴厨房的例子。凯琴隶属的新宝股份，在全球小家电制造领域实力强劲。作为全球最大的小家电代工企业，过去10年间，新宝股份多个类目的产品出口量均位居全国首位，部分主品类产品的出口额会占到国内同类产品总出口额的10%-15%之间，其中，咖啡机出口占比接近40%。是伊莱克斯、飞利浦、松下和西门子等国际驰名品牌的合作伙伴。

凯琴品牌的一位负责人透露，一款49元的电热水壶，贴牌后就卖到了299元，一款399元的咖啡机，贴牌之后就卖到了3999元，贴牌后价格上涨3-5倍，甚至10倍以上。一些消费者从海外买回的大牌厨电，其实是出口转内销。

然而，尽管贴牌的产品大卖，但制造商的利润却薄如刀锋。做惯了外销的新宝，对于转型国内市场的信心并不充足，因为他们对这个市场太陌生了，他们或许知道北欧的某个小国使用咖啡机的习惯，但对于中国人需要什么厨房家电却一无所知。

这时候，拼多多出现了，他们有备而来，通过研究平台消费者的消费习惯，拼多多的团队前往凯琴，与凯琴的工作人员沟通数据分析结论，协助敲定选品，并组织培训凯琴电商运营人员。

最终，一个脑洞颇大的点子碰了出来——新宝出口的牛排机质量很好，但中国消费者在家烹制牛排却是屈指可数，于是，他们干脆把出口的牛排机进行了设计优化，改造成了电饼铛，以更适合国内消费者的使用习惯。

基于这种拼多多对用户需求的把握，凯琴的灵感源源不断，“洋为中用”后推出的89元的电饼铛、49元的绞肉机、35元的搅拌器……款款火爆，高性价比的产品在平台取得了数十万的销量。

拼多多的新品牌计划的原则是，只有先成为爆品，才有可能建立品牌。 

拼多多总体的指向是突出性价比，因此单品的利润不会留的太高，这种情况下，只有一个企业推出爆品，取得一定的成功，基于此不断加大营销投入，参加各种营销活动，就可以进一步带动销售，形成正向循环。

而拼多多的算法逻辑是，一个产品的销量越大，它得到的曝光机会就越多，而附着在商品之上的企业品牌，也就一点点从朦胧到清晰，建立起来。

拼多多的这套逻辑，不仅仅适用于凯琴这样我们没有听说过的供应链品牌，对一些有市场存量认知，但产品力落后的企业，拼多多更是积极的带着消费者需求的数据，主动上门沟通，帮助消费者反向定制。

几百年的老牌“王麻子”，今年其100%股权最终被广东金辉刀剪竞得，如何延续这个老品牌的辉煌，拼多多和金辉的负责人反复沟通，最终勾画出的产品，是用料对标国际大牌，使用德国进口不锈钢，初始锋利度指标达到80以上（通常为50），并结合国内消费者使用习惯来优化菜刀造型，价格预计仅是国际大牌的四分之一，被称为中国的下一个“双立人”，品牌依旧但内涵完全焕新。

类似的例子还有很多，但总的来说就是三步——基于庞大的数据支持，反向定制爆品、打爆后不断循环增加曝光，形成口碑；各种资源跟进，把口碑固化成品牌。

那也许读者会问，这和传统的平台型电商，区别何在？

「创业最前线」认为，这与传统平台型电商之间的差异化，是长久的取代而不是短暂的替代。

为什么呢？

第一个是模式更健康。在拼多多平台上，用算法推荐取代竞价排名机制，用算法机制让更好的产品脱颖而出。传统平台上，一个商品的曝光率取决于商家投放多少推广预算，投得越多重视程度越高，但彼此间是价格博弈的关心，并不“贴心”，而拼多多是奖励机制，商品卖得越好就说明性能、性价比越好，于是用曝光度来“奖励”，促使厂家、商家有动力推出又多又好的品牌，最终实现品牌升级。

第二个是传播效率更好。传统的电商平台，依靠引爆模式来传播，所谓的引爆模式就是密集投放、用极高的成本打出一波关注度，从而形成传播；而拼多多通过“奖励”消费者向更多的朋友分享“低价好货”的模式，属于社交裂变，不仅更自然、更符合情理，也更加降本增效。

当然，打造一个真正意义的长期品牌、优质品牌，仅仅有以上机制还远远不够，因此，拼多多还有运营策略上的“三板斧”。 

第一板斧，0佣金机制。传统的电商平台要从品牌身上收割“两次”，一次是推广费，一次是成交后的佣金，而且这其中的规则极为复杂。但拼多多的0佣金机制，规则简单，营商环境公平，而且对于没有经验、没有过多预算的制造企业特别友好，被很多新品牌称为“从手动挡到自动挡”的区别。

第二板斧，砍下过高的溢价。这其实是拼多多在倒逼厂商，不要因为卖得好就产生太多短期行为，而一定要立足长远。为此，拼多多始终不渝的提倡性价比，它对生态内的合作伙伴，鼓励它们将过度的营销开支或太高的溢价，转化为补贴，培养并扩大商品的黏性受众，为品牌的长远发展是真的上心。

第三板斧，培养爆品的成功率和时间都做到了前所未有。也就是前面所说的，把用户需求、流量扶持、品牌引导与产业带品牌所具有的大规模产生相适应，一方面引导他们把产能柔性化，另一方面通过极致压缩的时间，帮助厂家迅速打造爆款从而释放产能。所以，一位产业带品牌的运营者告诉「创业最前线」：“在拼多多平台上，不用玩太多虚的，产品只要性价比高，品质好，就有很大概率能卖爆。”

如果以上全部是对于拼多多如何大规模帮助成千上万个品牌突围的过程的高度浓缩，那么这些全部处于理性分析。「创业最前线」想特别提出两点，即感性因素上，拼多多的成功，还是因为有更大的胸襟格局。

第一个显示胸襟格局的是坚持先好货再低价的原则，所扶持的品牌和企业，一定是产能（产业带）的精华产能。这里面的逻辑是——先是好货，才是低价。绝不能是低价卖便宜货，因为那样的话，口碑差了就永远扶不起来。所以，品牌多都坚持，如果消费者认为平台价格低，那么这个低价一定来自于拼多多平台运营带来的成本节省，以及生产企业的成本控制能力和不过度追求高溢价的价值观的建立，是“健康的低价好货”。

第二个，也是「创业最前线」认为最能显示拼多多的胸襟格局的是，拼多多有一个价值标准——一个出自拼多多的品牌，即使不在拼多多渠道里，也能活下去，否则就不算打造成功！

这对于传统的电商，甚至传统的渠道理论都是彻底地颠覆。传统电商平台培养品牌的原则是——品牌绝对摆脱不了对平台的依赖。

我们可以看一个案例，另一个新消费电商品牌“三只松鼠”，是典型的“互联网零食”企业，也是电商平台拿来无数次鼓吹“电商创造新品牌”的黄金案例。但2020年三只松鼠半年报显示，公司净利润同比下降29.51%，主营业务营业成本同比上升69.73%，在实现52亿元营收的同时，这家互联网零食公司的净利润仅为1.8亿元。

在财报里可以看到，在2019年上半年，三只松鼠电商平台服务费占销售费用比已达18.9%，成为了三只松鼠最大的成本项之一；而到了2020年上半年，这一比例已经上升到了39.8%。而且，从2017年开始，三只松鼠的销售净利润持续下滑，从5.44%一路降到2.35%，大大低于该行业的平均水平。

究其根本，就是三只松鼠过于紧密的和电商绑定，线下体系严重不足，一旦电商开始“收税”，毛利立刻猛降，而且企业还无法摆脱。

相反，拼多多不但不搞流量依附，反而会对在拼多多卖得好的品牌，采用“送上马扶一程”的做法，不但不加限制，拼多多还会支持这些有好苗头的企业加大站外曝光、聘请代言人，并做各种新媒体的传播。不断累积品牌资产，直到新品牌成型，进军其他渠道。

这其中的例子实在是太多了，比如，第一批加入“新品牌计划”的三禾、家卫士、JVC和东菱如今在其他渠道也是重点品牌，南方生活、贝婴爽及蓓丽也大有成为公众品牌的势头。

虽然，「创业最前线」不能完全知悉这种宽广的格局的底层来源是什么，但至少从效果来看，一个能培育出更多、更强品牌的平台，从长远上来说一定比一个更喜欢成熟品牌、对新生品牌的友好度有更长远的发展。

而且，「创业最前线」也相信，随着成千上万个新品牌的成熟，多年来电商领域2选1的怪现状或许会变成1选N，也就是说，真正有影响力的一个好品牌会有N个平台来抢，走到哪里都能站住脚。

这不仅仅是拼多多的梦想，也是每个从事“中国制造”的国人的朴素梦想。