德鲁克：什么样的公司，才算是好公司？

常识君|有话说

01

管理是什么？

当我们谈管理的时候，总是绕不开一个名字：彼得·德鲁克。被誉为“现代管理学之父”的德鲁克，一生写了39本书，其中15本是讲管理的。

谈到管理是什么，首先，德鲁克认为，管理是关于人类的管理，任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。

这是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因。

每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。

我们可以看到，高级管理人员在人事管理和制定有关人事决策方面所花费的时间，远远超出了他们在做其他工作上所花费的时间。而且，他们也确实应该这样做。

因为从决策的重要性来讲，一旦在人事决策上发生失误，人事决策造成的后果将比其他所有决策造成的后果所持续的时间都长，影响也更为深远，而且更难以消除。

然而，管理者有关晋升和人事安排的决策，总是难以尽如人意。

总的来说，他们做出的决策，平均成功率不超过33.3%，最多有l/3的决策是正确的，l/3没什么效果，还有l/3彻底失败。

那么，人事决策的基本原则是什么？

德鲁克认为，管理者必须认识到：

第一，如果管理者将一个人安排到某个岗位上，而他表现得毫无绩效，无法胜任该项工作，那就是管理者的失误。

你既不能迁怒于他，也没理由抱怨，因为的确是管理者犯的错误。

第二，早在尤利乌斯·恺撒时代，大家就认同这样一句至理名言：“士兵们有权力获得能干的指挥官。”

管理者的责任就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。

第三，在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。因此，应当尽量做好这些决策。

第四，人事决策的首要禁忌是：不要给新来的人安排重大的新任务，这样做会冒很大的风险，因为他们对新工作的适应要有一个过程。

把这类任务交给你了解其行为和习惯秉性，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。

把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，因为这样的岗位目标清晰，他在那里也很容易获得帮助。

02

管理层的职责

在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。

在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。

所以，管理层是企业的一个具体器官。

每当我们谈到企业决定盖一座新工厂，或者决定裁员的时候，我们其实就是在谈论管理决策、管理活动和管理运作。

一个企业只有当其管理者在决策、活动和运作时才能决策、活动和运作——就企业本身而言，它不是一个实际的实体。

反过来，任何一个企业，无论法定结构如何，必须有一个活生生的起作用的管理层。

对于管理层而言，首要职能是经济绩效。

在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。

管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。

企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。

如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。

就这个层面而言，企业管理是独一无二的。

因此，管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济绩效作为首要尺度。

第二职能：管理管理者

要取得经济绩效，就必须有一家企业。因此，管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。

具体地讲，这就是管理管理者的职能。

根据定义，企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多、更好的物质产品。它必须是一个真正的整体；大于或者至少不等同于它的所有部分的总和，它的产出大于所有投入的总和。

因而，企业绝不能成为一个机械的资源汇集体。

在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。

我们习惯上总是认定基层员工（有别于管理者）只是听命行事，既没有责任，也无法参与有关自己或他人工作的决策。

这表示在我们眼中，基层员工和其他物质资源没有什么不同，而我们也根据机械法则来考量员工对于企业的贡献。这是很严重的误解。

然而这种误解和基层工作的定义无关，而是未能看清许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高。

换句话说，只有管理管理者，才能造就企业。管理者也是企业最昂贵的资源。

因此，管理“管理者”也就是运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力。而管理是如此复杂而多面，即使在很小的企业中，如何管理“管理者”都是非常重要且复杂的任务。

第三职能：管理员工和工作

管理层的最后一项职能是管理员工和工作。

工作必须有效执行，而工作必须由员工来完成——从纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的工人到执行副总裁都是企业员工。

这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。

这也意味着应该将人视为资源，也就是说，人具备独特的生理特质、能力和限制，因此应该像处理其他资源（例如铜）一样，给予同等的关注。

但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源，每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否要工作，以及做多做少和绩效好坏，因此需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。

只有通过管理，才能满足这些要求。

因为员工只有通过工作和职务，并身属企业才能得到满足，而管理层则是给企业注入生命的重要器官。

做任何管理决策时，都会影响到管理的三项职能，所以也必须将三者同时纳入考虑。

无论管理层多么懂得经营企业，如果企业不能健全地运作，也就没有企业绩效可言。如果对员工或工作管理不善，情况也同样如此。

管理者总是在每一项活动中履行着这三项职能。

因此，在回答“什么是管理层，管理层在做什么”这些问题时，我们只能说管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。

如果这其中缺掉任何一项，就不再有管理可言，也不会有企业或工业社会了。

03

优秀公司是什么样子？

那么，优秀的公司是什么样子？

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书对优秀公司的定义了5个标准。

1.有效产出

有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准。

如果一家公司聚焦于为客户创造价值，那么，这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上，也就会出现对事不对人的文化。

反过来当经营公司不是为了创造客户价值，而是为了既得利益者的权力、地位与声望，那么，一家公司无论多大，无论多优秀，平庸的种子就已经种下。

2.时间安排

管理者的时间在哪里，公司的战略就在那里。

一个公司最重要的资产就是管理者的时间，反之，时间安排反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。

德鲁克认为，优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上，而平庸的公司的时间，都花在内部你搞我，我搞你的人际关系与组织内耗上。

3.投资人，而不是消耗人

所有的有效产出，都是由员工的优点创造的，这就意味着，发现每个人优点，就等于发现了公司创造优秀绩效的机会。

所以，优秀的公司用人所长，而平庸的公司用人所短，用人所长的是投资，用人所短自然就成了成本。

在每一家平庸的公司，你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点，而在每一家优秀的公司，你看到的是人尽其才，物尽其用。

4.聚焦专注

把重要的事情先做，一次只做一件事。

优秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺点也是难以克服的，所以，优秀公司一般都是专业化的公司，优秀公司的领导者最重要的工作不是选择，而是学会放弃，一段时间专注做好一件事。

反过来，平庸公司对什么业务都想做，平庸公司的领导者什么都想管，结果什么都做不好。

5.只做重大决策

优秀的公司很少决策，只做重大决策，而平庸的公司天天都在决策。

为什么优秀的公司决策少，这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来，设计一套规则与政策来解决反复发生的问题，有了规则与政策，未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。

反过来说，如果一家公司需要天天做决策，时时做决策，那恰恰说明这家公司一定是能人管理，公司的管理者天天都在“救火”。

德鲁克说，以前我不知道一家好公司的标准是什么，但后来我发现，一个平静无波的公司，必是管理上了轨道。

如果一个公司常是高潮迭现，大家忙得不可开交，就必是管理不善。

优秀的公司，总是简单单调，没有什么激动人心的事件，因为凡是可能发生的危机都早已预见，并已通过解决方案变成了例行工作了。

德鲁克的这个见解深深影响到张瑞敏，以至于他在研究海尔的日清工作法时，考验依据，就是德鲁克的这一标准。

成为优秀管理者，需要付出漫长的时间与精力，需要平衡多项选择，深入人性，提高组织效率，还要保证组织绩效。

可能正是因为管理者的修炼太艰难，而责任太重大，他们才能成为经济生活的主角，成为带领公司不断前进的领航员。