管理最大的失误,是总寄希望于下属

百家 作者:管理智慧 2020-08-05 07:40:04

很多企业管理员工比较简单粗暴,为了提升业绩喊口号、喝“鸡汤”更是家常便饭。这样一来,管理无效的问题就不可避免会出现。因为你赋予员工的不一定是他们想要的。实际上,每个公司都有四种员工,好的管理者要学会“因材施管”。
作者:胡浩
来源:胡言非语(ID:hutalking)


缺乏对团队的期望,成为普遍现象

说到期望二字,好像很简单,但在许多团队中却成为了很奢侈的事情。

如果你问一位管理者:“你对团队未来是否有期望?”

他一定会回答:“当然有了。”但如果继续问:“有什么期待呢?他就会变得期期艾艾起来。

多数管理者当然都希望自己的团队未来更好,但他们并没有明确的期望,主要因为两点:

第一,管理者没想法,对眼前的指标已经不堪重负;


第二,有过期望,团队做不到,伤心了,以后没有期望就没有失望;


仔细想来,这两点背后有同样的深层次因素:

管理者把自己孤立起来了,他们仅仅把自己和职位责任挂钩起来,却并没有将自己和团队融合起来,潜意识里,员工是员工,管理者是管理者,拿着不同的绩效,担着流程里不同的责任而已。

也许你会说,管理者太难了,一开始充满抱负,在现实中被迫变得简单粗暴,想不了那么远那么多,完成KPI就好。

这都没错,但是你想在未来变得更加卓越,请读读下面分享的三句话。


1


第一句:
期望,不是对他人的要求,而是自己的修行

管理,作为学科也好,职能也罢,都被误解成了单方面“对待下属”的手段方法。

这是误解,也是管理者内心的惰性使然,似乎用点方法工具就可以让团队成员自发地行动并获得良好的成果。

事实显然不是这样,那些不断追求管理工具的人,却没有找到关键的那点:首先是对自己有期望,对自己的管理。

管理者谈到期望,往往这样说:

“我期望团队成员能够自发学习、对工作高要求,不断创新”;

“我期望整个团队执行力不断加强,指哪打哪,并且有自己的想法”;

“我期望团队今年的KPI能够被完成且超越”;

…… 


这些期望都很美好,也的确应该如此,但最大的问题是:管理者们对团队的期望,甚至远远地超过了对自己的要求。

当期望没有达到时,应该想到这样一句话:行有不得,反求诸己。

所以,每位管理者要自己开启修行,而非一昧要求下属。



2


第二句:
就算抱怨的是事实,但谁能替你改变?

是员工对上级抱怨多,还是上级对下级抱怨多呢?

员工们加在一起的数量肯定多,但就个体的频次和数量而言,以我接触数百家企业中高层管理者的经验来看,管理者对下级的抱怨可谓无时无刻,无数抱怨。

圣人很少,管理者也是普通的人,难免对自己不满意的地方产生抱怨。

但问题在于,你是管理者,你要为整个团队的现状及将来发展负责,就必须要采取有效的行为。而抱怨仅仅是恶化自己心情、没有任何产出的行为而已。

敢于面对现实,这六个字说起来简单,是管理者需要磨炼方能获得的素养。

因为,即使你抱怨的都对,但谁能替你改变呢?

管理者必须自己找到有效的行为,去改变能改变的一切。

记得一位市场部负责人很无奈的说:“您看我多不容易,下面这些人交来的方案总是质量这么差,基本的分析都做不到,打回去三四次都不合格。”

我侧过头,看到了办公室外面的员工区域,看着他们工作时的表情,就像头上顶着一片乌云,想必加班是少不了,更麻烦的是提交时被批的压力。

我很清楚这位市场部负责人的沟通方式,提交的方案翻看后,拍在下属面前:“你觉得这个可以吗?方案有没有亮点?策略还不够…… ”下属往往一脸懵却不断说:“我知道了,马上改”。

要怎么改变这个现状,解决方法其实很清楚,但管理者们往往陷入这样的“抱怨”游戏中难以自拔。

记住,能改变的,只有你自己开始采取有效的行动。


3


第三句:
团队并不等于所有的人,不要滥用你的期望!

我经常说:哪个优秀管理者的内心不是被伤得千疮百孔?

没有人愿意受伤,但谁让你是管理者呢?

管理者们往往头痛的问题,就是把某些问题混淆为整个团队的问题,将某些人的问题等同于整体的问题。

要知道,团队并不等于所有的人。

不明白这一点,就会被一些琐碎的问题所影响,类似于晕轮效应。

企业组织很难具备像政府、军队那样的强制性环境,对人只能影响而难以彻底改变。

过去的团队管理特别强调一致性,组织中的成员因为各种目的加入进来,他们的动机不一样,组织的力量让他们不管什么动机都能按照一定的规则来行事。

但忽略了一点:动机的差异,决定了行事的效果。

基于现实,我习惯将组织中的人分为四层,搞清楚了这四层,再回头看看团队,也许管理者们将不再焦虑。

第一层 :简单交换

有的人,只想用自己的时间、体力来换得一份收入,等价交换,他们并没有想要努力拼搏和发展,按照要求和指令做事,就是他们心里的职业化状态。对于组织而言,就是某个位置有人而已。

对处在这一层次的人,大谈公司愿景、工作价值,是几乎无效的。能按时下班,有点奖金,反而是他们最满意的事。

第二层:价值交换

组织里不可能拥有所有的人才,也不可能立刻培养起来,所以需要以一定的代价到外界去招募相应的人才。

要注意的是,这个“一定的代价”其实是不符合组织管理者的内心的,比他们愿意支付的水平高出不少,只有这样才能吸引到人,但不代表他们真的愿意,管理者们也想着有一天用更低的代价来取代他们。

而这样的人,也不一定指望自己在新的组织里能干多久,他们也很清楚自己是因为拥有某种经验或技能,才赢得这份报酬。

他们往往会用旁观者的眼光来看待身边的一切,开口闭口喜欢说:我以前…… 如果不能让他们融入当下的团队,即使花费资源对他们提供培训,却会被他们认为是负担和麻烦。

对他们而言,富有竞争力的薪酬是最有意义的,因为他们总是不时在招聘网站上看看自己价值几何。

第三层:培养和挑战

组织里一定有这样的人需要管理者去发现,他们愿意不断学习和突破,愿意被派往新的项目或区域,渴求快速的提升。

这样的人获得培养机会时,会非常珍惜。

组织发展不可能都靠外部挖人,一定要在核心领域里面找到愿意接受培养和挑战的人,借助第二层人才的价值来带领他们,甚至可以说,第二层人员就是为第三层人员成长起来之间的过渡期准备的。

第四层:融入共生

管理者更要发现这样的人,愿意与企业共同发展,把自己的职场发展甚至人生的重要部分都与企业关联在一起。

这种人往往对企业所在的行业、产品有强烈的兴趣,或者在关键时刻得到了组织的帮助而心怀感恩之心,或者在组织中不断体验到了成长的过程,甚至他们毫无理由地就是喜欢在这里工作,从而产生了浓厚的归属感。

这样的人可能在高层,中层,也可能在基层,也许并不出众,管理者需要把他们识别出来,倾斜资源,关注他们,在他们的能力范围内提升到尽可能好的水平。

我分类四层人,其实他们是动态的,从第一层可以不断升级到第四层,也可能暂停在某个层次,但分类对于管理者的意义是巨大的。

对于第一层和第二层的人,除非他们有朝第三层转化的趋势,否则不需要投入过多的精力,用机制来解决,资源交换合理即可,但往往是这两层人员出现的问题困扰了管理者,甚至磨灭了管理者原本应该有的期望。
 
要记住,关注整体效能不等于关注所有人的效能,关注团队问题,不代表关注所有人的问题。

你必须将期望赋予第三层、第四层的人,才有可能有所收获。当你把精力和资源聚焦到他们身上的时候,就会变得轻松,因为对于他们的问题,与推动组织变得更好,是一致的。

管理是很有趣的。

有趣的地方并不在于如何去管控他人,而是从自己的改变开始,能通过好的理念和工具,体验到不断变好的一个过程,并由己及人,带动更多的人变得更好。

管理,并不是一个仅仅由管理者才学习的知识,而是所有人所需。(本文完)

作者介绍:胡浩,中国电气行业服务平台创始人,曾任多家世界500强企业高管,清华大学、上海交大、中山大学、厦门大学管理学院MBA特邀资深授课教授等。

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