阿里铁军幕后推手邓康明：核心团队是剩出来的，不是选出来的

放眼国内人力资源圈，兼具跨国公司与本土互联网公司多年人力资源工作经验且个性鲜明、看事通透的邓康明绝对是“偶像级”人物。

加入阿里巴巴前，邓康明曾在强生、达能、甲骨文、微软等跨国公司工作十几年，据说常因本土人力资源被当作简单的执行工具而与领导争论。

2004年，邓康明加入当时尚不知名的阿里巴巴，一待就是10年，做过阿里的首席人力官、资深副总裁、合伙人、执行董事，在阿里巴巴的发展中扮演了重要角色。2018年，邓康明出任车好多集团执行总裁、董事局副主席。

在本文中，邓康明围绕核心团队打造等多个组织发展中的关键问题发表了自己的看法，极具洞见，精彩不断。以下，Enjoy：

01

业务轮子与组织轮子

不可偏废

整体上来讲，一家企业要靠两个轮子向前跑：一个轮子是商业模式变现，一个轮子是配合商业模式与特定用户群体的组织架构设计，以及组织人才的激励、奖励、任用等。

华为与阿里是典型的靠模式、战略取胜的企业，组织性特别强。

比如，华为常常强调“以奋斗者为本”，常常组织员工学习任正非讲话，华为员工可以为了通讯事业的发展在战乱时期异国坚守，都是强组织的体现；

阿里的铁军组织、价值观考核，以及推出某些新产品时的启动会、宣誓、口号等，也体现了强组织的特色。

腾讯就是另一端的代表，它强调产品和体验，组织性就不需要很强，比如张小龙这样的员工就可以拥有很大的个人自由。

这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为的经验做法，但很少有人去总结腾讯的做法。

强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现，而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会，很难体系化总结。

如果你所在公司的DNA、驱动力更多是偏产品方向，那么基本就不需要听太多阿里、华为的东西，而应该在另一个方向进行加强，大家优势方向不同。

02

架构发展变化

一切为了战略

做HR是兵无常势，水无常形的。架构从来都不完美，架构是不断发展变化的，但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。

为什么要有架构？就是为了战略的落地，战略得以保障，才能完成组织保障与人才保障。架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

03

团队无裂变不成长

从创业初期只有创始人、发起人，到三五个合伙人，再到建立核心运营管理团队，这一过程里团队要经历几次重要的裂变。

一个组织最开始都要经历只有一两个人、两三个人的阶段，在保持的同时，团队会发生几次裂变。

比如，第一次裂变是指3~5个合伙人的培养，在成长期里找到中层核心运营团队；

第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养，新的核心运营团队换掉老的团队；

第三次裂变是要建立新合伙人团队，建立核心经营决策层，等等。

与业务迭代一样，组织跟人也要逐渐迭代，组织和人才的轮子一定要跟得上业务的轮子。

如果你的公司不能完成这两三次裂变，两三年了还是最初的几个人在做核心决策、战略取舍、标准、价值观，那么大概率是有问题的，说明在梯队的厚度建设上没有花心思。

04

核心团队是剩出来的

如果你是一名创始人，每过一两年、两三年，你都要问问自己：我的机制能不能帮我在业务上前进的同时，每一两年都能帮我沉淀出一两个核心人才？

比如，一年下来，有没有一两个VP层级的人可以往SVP、EVP前进；总监层级的人有没有一两个人值得我作为CEO，越过一两个层级去花点心思关注他？

各家情况存在差异，但公司到了一定的体量之后，核心团队如果有10个人的话，5个老一辈的人、3个外边找来的新人、2个自己培养上来的新人，这样的组合可能比较理想。

无论怎样，人才要遵从丛林法则，强者胜出，就是所谓的“一将功成万骨枯”。

早期的低阶阶段，强者胜出的唯一标志是拿到业务结果，拿到业务结果就别纠结，冒险让他往上走；

到了中间阶段，业务结果变得不那么重要了，协作的边界性、开放性以及整合资源的能力变得更加重要。

05

用人之长

限人之短

有次我跟马云争论，我说这个人不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。

在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。

互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。

木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的，所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。

在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。

优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。

我在05、06年建立了人力资源的“政委体系”，一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了“政委”，“政委”的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。

另外一个方法，是拆小法。比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行；那就把工作拆成两个，让两个人做。

组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。

06

未来组织演变

需打破层级体系

互联网时代，是一个人人为主体的时代，每个人都有自由选择、接受和表达的权力。

互联网时代的组织也是一样，85、90后需要自己做主，需要舞台。组织只需要把做主的权力交给他们，搭台让他们表演。

我们的那些条条框框，已经过时了。我一直告诫60年代的人，别去考核80、90年代的人，他们会不屑。他们认为自己这个好，那个好，让他们自己考核自己就好了，觉得自己哪里好，说出来。

互联网时代的个体更具有独立性和自主性，过去我们都是被分配、被要求、被考核的，现在，互联网把所有的东西都打破了。新的时代，得换一个思路。

这个过程非常痛苦，也有很大风险；但你不尝试，组织和人员就会僵化。

变革时代的到来，一定会对组织原来的层级结构、树状结构、金字塔结构有巨大影响。

互联网其实解决了我做HR以来一直很苦恼的问题——组织是反人性的，但是组织又必须存在；那么怎么在解放人性的同时，又能够获取组织的利益？

互联网带来了一个非常好的工具。这个工具让信息的流通不再是纵向的自上而下，而变成了无时差、无限制的。互联网是普通老百姓的一个福音，可以让草根平民成为很牛的人，像马云、马化腾。

从组织的角度来看，80、90、00后，成长于这个年代。所以组织不需要再有层级，HR的职责就是搭一个生态和舞台。组织的形态要扁平化、自主化，因此，只有把结构拆得小一点，才能够控制风险。

阿里的事业部下有很多小的自组织，聚划算就是阿里下面一个自组织一路做出来的。

在这个状况之下，传统的管理手段开始失去意义，打个不及格，没奖金他也无所谓。

原来层级机构下，组织所赋予我们那一点点可怜的管理权力，都慢慢在失效。我们要做的只有调动大家的积极性，让他们自己动起来。

【延伸阅读】

推荐语：你的赛道宽，业务模式巧，资金也不缺，是人不行？没有系统能力和法治精神，老板自诩的组织迟早会沦为利益团伙及宫斗剧，不管其使命愿景价值观有多么合理和高尚

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