什么样的员工，具有干将潜质？

常识君|有话说

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从一个模型说起

并不是每个员工都能被带成干将。

有些员工是因为能力有所欠缺，而有些员工则是因为自己并没有成为干将的意愿。

所以，为了让管理者在培养员工时更高效，挑选出合适的人就显得非常重要。

管理者该如何挑选要培养的员工呢？

在教练领域，艾伦·范恩根据被指导者的意愿和意识建立了一个模型：纵坐标是被指导者的参与意愿，横坐标是被指导者对问题的意识程度。

根据被指导者的参与意愿高低，以及对问题的意识程度的高低，可以把该模型分成4个象限。

这一模型也适用于挑选有潜力的员工。

能力意愿度模型

位于第一象限的是有意愿有意识的被指导者，他们有改变的意愿，同时还意识到了自己的问题，这些人是最合适的教练对象。

最适合被培养成为干将的员工也位于这一象限，他们有强大的自我成长意愿，清楚自己的短板在哪里，并且希望在职场中取得出色的业绩。

对于这类员工，管理者只需要使用正确的方法，就能够取得事半功倍的效果。所以管理者在挑选目标员工时，最好是挑选有意愿且有意识的员工，这也是一名员工能被培养成干将的基础前提。

在这个四象限图中，其他3个领域分别是有意愿无意识、无意愿有意识和无意愿无意识。

和这三类人开展的教练式对话，我们称之为参与型对话，它的目的是帮助被指导者意识到问题并愿意解决问题，因为只有被指导者愿意参与其中才可能有突破。

参与型对话对被指导者来说是非常重要而且很有益的，但往往也有很大的难度，因为这种对话常常被拖延或被忽略。

位于另外三个象限的员工可能不是培养为得力干将的最佳人选，因为让他们意识到问题以及有意愿改变是有难度的，这会加大管理者的工作量。

当员工不愿意改变或没有意识到问题时，作为管理者要负责安排整个对话，要努力把员工从所在地带到组织希望他去的目的地，通过策略性的对话，让员工愿意参与到解决问题的过程中，在这种情况下，管理者是比较辛苦的。

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如何判断员工位于哪个象限？

有意愿改变的人往往有以下特点：

1. 乐于学习，愿意接受新的观点，愿意尝试新的想法。

2. 对改变持开放态度，相信改变是不可避免的。

3. 能够反思和承认错误。

4. 抱着好奇和谦虚的心态去倾听他人的意见。

5. 关注未来（向前看），而不是关注过去（向后看）。

6. 能够根据需要及时地调整自己的行为方式，也就是说比较有弹性，是灵活的。

7. 拥有个人的梦想和使命。

此外，如果一个人能够意识到自己的问题，那他就是容易被教练的。

在一些特定的场景下，人们更容易意识到自己的问题所在，例如：

1. 即将被晋升，但是缺乏管理经验。

2. 调任新的部门工作，缺乏对新环境的了解。

3. 面对崭新的始料未及的挑战，需要展现新的行为。

4. 工作行为和风格与角色不匹配，导致不能实现目标。

5. 必须同时具备社交能力和技术专长，才能在职业生涯中获得成功，也就是说对他的要求变高了。

6. 需要对未来的职业发展做出规划。

7. 组织发生变革，需要文化、价值观和做事方式的融合。

8. 接受了一项新的任务，但不知如何开展。

愿意改变的人是由内而外改变，即内在是愿意改变的，而意识到问题存在的人往往是因为所处环境发生变化。

在这样的背景下，最适合教练的对象就是有意愿有意识的人，其次是有意愿无意识的人，再次是无意愿有意识的人，最后是无意愿无意识的人。

针对不容易被教练的对象，可以先放下或者采取非教练式的其他管理模式。

03

小  结

最适合被培养为干将的员工在教练领域，艾伦·范恩根据被指导者的意愿和意识建立了一个模型：纵坐标是被指导者的参与意愿，横坐标是被指导者对问题的意识程度。

根据被指导者的参与意愿高低以及对问题的意识程度的高低，可以把被指导者分成4个象限。这一模型也适用于挑选有潜力的员工。

位于第一象限的是有意愿有意识的被指导者，他们有改变的意愿，同时还意识到了自己的问题。

这些人是最合适的教练对象，也是最适合被培养为干将的员工，和这些人开展教练式对话往往是由被指导者主导。

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