当人们还在质疑社区团购模式的可行性时，十荟团用实际行动证明，或许并不是这个赛道不行，只是你的企业做得不够好。
8830万美元，2020开年初十荟团的最新一轮B轮融资（投资方：愉悦资本、渶策资本、启明创投、阿里巴巴、真格基金及华创资本，高鹄资本担任独家财务顾问），给社区团购——这个在2019年经历了大起大落、持续“暴雷”、加速洗牌的赛道再次注入一剂强心剂。孵化于有好东西的十荟团成立于2018年6月，以社区为入口，瞄准家庭日常消费场景，提供社区果蔬、生鲜及家居用品。由有好东西创始人陈郢，和原爱鲜蜂高级副总裁王鹏二人联合创始，并出任联席CEO。凭借产品、供应链、运营团队及完善的城市圈模型，十荟团在2018年8月，拿下1亿人民币天使轮融资，同年12月完成全国5大核心区域战略布局，覆盖全国60个城市，及1000万城市家庭。成立不到一年时间，2019年1月十荟团GMV便突破1.5亿。在2019年年中完成了A轮融资。紧接着2019年8月30日，十荟团完成与另一社区团购平台“你我您”合并，正式跻身赛道头部，目前GMV达到5亿。15个月从零做到赛道第一阵营，当人们还在质疑社区团购模式的可行性时，十荟团用实际行动证明，或许并不是这个赛道不行，只是你的企业做得不够好。
为什么社区团购是一个好的商业模式？
创业邦：社区团购在2018年下半年突然走上了风口浪尖，现在回头看这个赛道为什么会在那个时间点突然兴起，并迅速掀起一波热潮和大战？陈郢：其实社区团购这个模式从2015/2016年就已经有了，最开始是“你我您”这家公司首创的模式，并在之后的两三年发展到全国。这个模式最开始确实比较接地气、比较草根，所以一直没有被资本市场所看到。直到2018年中时，“你我您”获得了GGV资本的投资，这个新模式才开始被资本圈关注，所以之后才会有所谓“突然兴起”的感觉。而在资本市场关注到这个赛道时，其实不少企业在自己所在的区域已经有了较好的发展。创业邦：社区团购模式与现有电商模式或传统零售有何不同？陈郢：社区团购在成熟电商或传统模式无法很好实现的一些场景里，能做得更好。第一，社区团购是现有生鲜电商模式里，唯一一个可以做到规模化可持续盈利的模型，用传统的电商模型其实很难把生鲜这个品类做好； 第二，在获客层面，因为非常创新的利用了社交的形式，所以它在获得新用户层面的成本要远远低于传统电商；第三，在非一二线城市的下沉市场社区团购也取得了较好的表现，而这是传统电商一直比较薄弱的一块区域；第四，它在到家模式之外，也提供了一种新的线上线下结合的方式，即非常创新地利用线下的社区底商/线下门店去作为履约的一个环节。所以这些都是社区团购这种模式，在传统电商之外，带来的一些新特点和优势。我们的老用户基本上在一年之后的留存率还高达50%-60%以上。这在传统电商里是很难想象的。创业邦：为什么社区团购模型可以将生鲜这个品类做好，并实现盈利？据了解这个模型里团长的抽佣一般在8%~10%，再加上其他成本，是否真的是一门赚钱的生意？陈郢：看似8%~10%的抽佣比例很高，但我们来算一笔账。以生鲜电商为例，不管是前置仓模式还是盒马模式，完成一个订单的物流成本通常需要十多块钱，以50~80元的客单价来算，即在物流这块的履约成本就高达15%~20%；其次对平台来说，拉新成本也很高，有时获取一个新的交易用户需要100~200元，再加上，通过发优惠券等营销手段留存用户，拉新和营销成本在很多电商企业也要占到整体销售额的10%~15%。在一个电商公司，拉新、营销、履约几个成本加起来，一般会占到其销售额的20%~40%，这也是很多电商平台难赚钱的原因。而在社区团购这个模型里，拉新、营销、履约这三件事全部由团长承担，把原来电商模式里20%~40%的成本由团长的8%~10%全解决了，所以实际上这是一个非常划算的事情，并不是一个很贵的行为。同时，为什么我们这个模型可以更好去做下沉市场（三四线城市甚至县城、乡镇村的用户）？因为下沉市场的客单价普遍偏低，你想下沉市场十几二十块的客单价，如果你履约成本就花了十几块，这怎么赚钱？而社区团购模型里，团长是按比例抽佣的，所以即便是很低的客单价也可以去做。所以我们其实要感谢移动社交在中国的普及，以及感谢我们的团长们，确实让整个电商的效率变高了，让电商的福利真正做到普惠万家。创业邦：一线城市，用户追求极致的便利性，愿意用金钱换时间，支持快的配送方式，而下沉市场，用户追求性价比，用时间换金钱，以消费者特点来看，社区团购是否只在下沉市场大有可为？陈郢：其实也有一些友商是在一线城市做社区团购，而且做的也不错。所以也不能说社区团购在一线城市就不能做。而对于十荟团来讲，我们认为去做下沉市场，创造的价值会更大一些，老百姓更需要我们。因为一线城市模式多，补贴的商家多，用户的选择也很多。但越下沉的话，用户的选择是越少的，我们本身所能创造的社会价值和商业价值也会更大。当然选择什么样的下沉市场，还要看发展规模和当地的密度，在一些省份，社区团购其实已经可以实现到村里面的服务了。创业邦：社区团购这个模式对其他国家市场有多大的参考性？在创业的过程中有需要考虑的特别因素吗？陈郢：我觉得整体来讲这个模式对发展中国家有很大的可借鉴性。第一，发展中国家整体的特点是，需要信任关系来解决很多问题，或者说因为整个基础设施还没有那么完备，所以信任关系会更重要。你想如果品牌都很强了，非标品很少，工厂又很正规，可能给到信任的幅度就会变少。但在发展中国家，目前来讲信任关系仍是推动大量交易能产生的一个重要原因。第二，发展中国家正因为人多GDP少，所以整体人力成本是偏低的，而在比较低的人力成本里，通过社区团购这样一个模式，让更多的人通过销售和履约来完成任务以及获得收入，是一个很顺的逻辑。第三，发展中国家大部分供应链体系和物流体系做得不是很好，所以有很多新的机会。所以在这个大的判断下，我们会认为社区团购模式在发展中国家有可以发展的空间。只是说每个国家的基础设施建设水平不一样，所以要围绕这个国家的基础设施水平，去因地制宜地设计适合这个市场的社区团购模式。这个基础设施就包括，移动社交、移动支付、物流供应链等的发展水平等。中国能在2016年之后开始做社区团购，也是因为这些层面的基础设施其实已经到了一个可以去叠加新模式的临界点。近期已经有不少来自拉丁美洲、印度、非洲和东南亚的创业朋友，在和我讨论和推演社区团购模式在不同国家该如何因地制宜的落地。包括春节前，我们在和GGV一起面对发展中国家的创业者，进行了一次围绕社区团购模式的对话，反响也非常热烈。我觉得这些探索都非常有意思。我本来就对有社会价值的经济发展项目充满热情，也希望十荟团能在社区团购模式的全球发展的过程中贡献一份力量。为什么是十荟团跑出来了？
创业邦：十荟团的发展也是一个厚积薄发的过程，您是如何通过不断试错，找到市场需求和产品服务的契合点的？陈郢：其实我们最早15年底在北京做有好东西，用的就是社区团购模式，在一些小区由宝妈组织自提的。但是后来发现在北京这样的市场，一些宝妈可能觉得去做物流履约相对来说有点太辛苦了，并且这个辛苦跟真正赚到的钱以及获得的尊重，至少在北京这样一个城市来讲有点不成正比，所以我们才及时调整了当时的模型，成为有好东西的模式，即在营销端还是社群在组织，履约端由我们公司自己来做，直接送到每家每户。但我们其实一直对社区团购模式本身，能够起到的作用还是很清晰的，所以在有好东西向全国市场进行拓展的时候，还是非常自然地通过社区团购的模式来做，让社区领袖帮我们做拉新、营销和履约的工作，让整个模型的效率变得更高。只是在发展的过程中，我们发现，当把注意力更多地聚焦在下沉市场之后，所面对的用户人群，所需要的商品和供应商，以及这样一个货品在物流上的组织形式都发生了一些变化。这个变化就敦促我们去思考，是不是需要以一个独立的品牌来服务新的用户，所以后来十荟团就从有好东西孵化出来，作为一个独立品牌去运营。再往前看，我从2012年刚从哈佛商学院毕业，就扎进苏北农村做扶贫性质的创业工作。一直到2016年前，我们其实一直都是在农村，非常系统性地去了解了农村的便利店生态，做了很多农产品供应链和农产品上线的事情。也在团购非常火的那段时间非常系统性的在县城及以下的市场做了类似于团购的本地生活服务的业务，而那个业务当时就是通过社群（微信群）来完成的。所以所有这些经历其实都让我们对门店、生鲜和社群的巨大价值有非常一手和比较早的认知和理解。这些东西汇聚在一起，就变成了今天的有好东西和十荟团。创业邦：团长是社区团购模型里的一个关键因素，十荟团具体如何开拓团长资源，并留住他们？陈郢：我们其实花了比较大的精力，一个城市一个城市去拓展每个社区的宝妈和社区底商，比如我们把每一个城市都划成很多的网格，然后一个网格一个网格去攻破。他们做这个事情的原因很简单。第一帮助我们做营销和履约是有收益的，一些做的比较好的团长，甚至可以赚不少钱；第二这块业务与他们现有的业务并没有太大的冲突，因为我们主要以生鲜品类为主，而一般的社区周边店，不管是便利店、日杂店、洗衣店，都不是以卖生鲜品类为主的。甚至用户到店自提时还可以帮他们门店导流。而团长的稳定性取决于几个方面：首先我们会尽量去拓展门店类型的团长。门店类型的团长本身有一个店需要经营，所以在时间上来说，做这个事情并不会给他们增加太多额外负担。同时相对个人类团长，门店类团长也并不那么在意社区团购所带来的额外收入的高低，因为他们自己门店本身也有收入。所以这类团长会更偏稳定，我们现在门店类团长占到约60%。第二针对个人或宝妈类团长，我们会给他们更多的支持，包括更多的培训，让他们可以取得平均更高的一个销售水平，赚更多的钱。在这个基础之上，他们的稳定性也会变得较好。第三提升整个团长稳定性的最核心要务，还是要把我们的商品做好，把供应链、履约做得更加稳定，让团长在服务自己用户时候，没有太多的后顾之忧。其实很多时候团长之所以不稳定，主要原因不是来自于竞争，而是来自于一些社区团购企业本身的基本功不是特别扎实，在用户体验层面犯了很多错误，让团长不再信任平台，从而导致团长流失，所以核心还是要把自己该做的事情做好。陈郢：首先社区团购其实是一个蛮复杂的行业。市场发展到今天，其实真正硕果仅存的社区团购企业很少，也只有大概两三家做的还可以。包括最开始想要入场的一些所谓的巨头，最后也没有真正进来。这些都告诉我们，要把这个事情真正做好，不管是在货品层面给用户提供足够高的性价比，还是在供应链、组织层面，都是一个非常复杂、非常长的事情。一些团长出去单干，短期内可能通过信息不对称，获得更高的毛利，但长期看，这个模式不太可能通过个人或小组织来完成，因为用户最终还是看服务、品质和性价比，而小团队因为规模问题很难拿到大平台那样的低价，无法保证物流供应链的长期稳定，也就不能保持用户体验的长期稳定输出。创业邦：如何将用户对团长的信任，转移到对团长背后平台的信任？陈郢：其实我们跟团长并不是一个此消彼长的关系，而是一个共生关系。一开始用户可能因为信任团长而愿意尝试我们的商品和服务，但真正决定用户长期留存的一定是团长背后平台的商品和服务的质量。这个模型下，用户的购买频次也非常高，所以一个用户其实不需要太长时间就可以对平台有一个自己的认知，并快速建立起对平台的信任和感知，进而产生持续购买行为。当然整个服务链条也不可能摆脱团长而存在，团长在一些关键的核心环节，比如拉新、营销、履约、售后服务等方面都扮演者不可或缺的角色。所以我们跟团长本来就是一个互相成全、共生的关系，用户在团长那买东西一定是相信我们的商品好，同时团长也帮助我们实现了稳定的用户服务体验。陈郢：基本上达到我们要求的有效团长，未来三个月的留存率在95%左右。但前提是要达到我们的要求。我们会提前培训团长，之后会给他一定的销售任务，在过程中会尽量“放权”给团长，让他像一个真正的门店店主一样去经营自己的生意。但也会像传统零售企业考核店长和门店一样，对“团长”进行考核，淘汰那些销售能力和服务意识较差的团长。我们是真正把这个事情作为一个零售的企业在做。创业邦：在跨城市复制上，十荟团有什么经验可以分享？陈郢：跨城市复制确实是件很有挑战的事。因为社区团购它一方面在供应链端具有零售的特点，然后在流量需求端又具有互联网的特点，所以从流量需求端的话，是可以较容易来覆盖全国的，但是如果一个团队不具备很强的供应链端管理能力的话，可能发展就没那么快。十荟团发展到今天可以说我们是目前唯一一家，已经验证了有跨城市复制能力的团队，目前大部分社区团购企业还只集中在一到两个区域。这是因为我们一开始在搭组织架构的时候就是盯着全国去做的，然后从团队基因来说，我们整个核心团队既有能力也有经验去打全国性的大仗。创业邦：社区团购这个模式要做成，需要同时在三个层面实现整合：整合用户需求、整合商品供应链，然后通过物流创新来整合仓配能力，这本身就是一件不容易的事，您怎么和团队去沟通，确保整个团队从上到下都很明确地理解这个业务的本质？陈郢：我自己做企业的理念，其实更多是希望搭一个平台，然后让平台上每个人都对自己的行为负责。这个逻辑既是对外面的合作伙伴，对内部的员工也是一样，所以我们其实在团队内会形成很多个很小的有自驱力的小组织，每个组织负责公司一块很重要的业务，然后以一个有序的形式组织起来，来完成一个更宏大的愿景。这样的形式也比较灵活，当我们的一个目标需要调整的时候，这些小组织也可以很容易的去调整，这其实就是阿米巴管理模式。创业邦：去年十荟团并购了你我您，目前来看有达到1+1>2的效果吗？您觉得并购是一个有效拓展规模的方式吗？陈郢：绝大多数的并购其实要实现1+1>2的效果，是有很大挑战的。但说实话，我们跟你我您的这次合并确实产生了1+1远远大于2的化学反应。两个团队在整合之后的不长的时间之内，就实现了很好的协同效应，而且都实现了非常快的增长。在很多省份，我们整合之后的销售额在两三个月之内都实现了两倍到三倍的增长。我们整合的速度也很快，基本上花了一个月的时间就完成了仓配体系的整合，然后额外花了不到一个月时间，完成了所有团队和人员的整合。这个确实也是来自于两个团队都做出了很多的努力，也确实做得非常好。创业邦：有了你我您的并购经验，未来会不会也会通过这种并购模式来进一步扩大规模？陈郢：其实并购窗口期已经基本快过去了，这个行业发展了三年， 之前确实是有一些机会，有些团队发展的也还不错，但我觉得这个时间窗口基本上已经过去了，优秀的团队跟适合并购的标的没有那么多了。创业邦：很多公司做到一定规模之后，最后可能倾向直接被大公司收购，你未来会拒绝这种方式吗？陈郢：我希望十荟团成为一家伟大的企业，然后希望在成为伟大企业的过程中，一方面能保证自己的独立性，另一方面也可以不断去整合和借鉴这个行业最优秀的资源。陈郢：在过去的一年半里，十荟团取得了非常快的增长，我们希望在现有的市场环境中继续做一个健康的增长者，健康、增长一起抓，而不仅仅在铺网点。十荟团的愿景是，希望通过去中心化的社交的方式来构建一个新的生产关系的平台。在这个平台上，通过自驱力让团长和供应商把自己该做的事情做好，反过来也会促进平台发展的更好。这其实也并不是一个新理念，在很多的不同的行业里，我们都会看到，抖音和微信，一个用机器算法千人千面来服务人，一个通过社交关系产生的内容来服务人，分别代表着中心化和去中心化，是两种完全不一样的商业逻辑和信息传递逻辑。我们把同样的逻辑放到交易里面其实也是一样，我觉得电商和零售发展到今天，最大的问题已经不再是能不能买到一个东西，而是怎么知道哪个东西最适合我，因为东西太多了。这时候一种方法是像淘宝一样千人千面，利用算法给每个人推荐可能喜欢的东西；另一种方式是由跟用户同一个圈层的、所信任的“团长”来推荐东西。而对于社区团购、对于十荟团来说，正是要打造如后者新型的生产关系。什么样的玩家更有机会？
创业邦：社区团购这个模型本身，未来有可能会怎么演进？陈郢：我觉得社区团购有可能会成为新零售2.0模型的一个代表，在整个新零售的演进中起到关键作用。因为现在大家对新零售做法的理解，主要还是停留在“线下店+到家服务”这样一个模型上，而社区团购提出了一种新的线上线下结合模式，即“社区店+到店自提服务”。为什么这个模型有可能成为新零售2.0模型的代表？因为在社区线下店这个场景来讲，覆盖的人群和用户少，但亲密度更高。这时候再向其强推到家模型，其实是把一个社区店原本就不错的流量又“卖”了一遍给这个店。这样的形态从长期讲是不可持续的。比如，原本我只服务一个社区周边3000人，现在接入一些平台通过外卖的形式，再把东西送到每家每户去，其实这些用户原本就是我的，但因为有了到家服务之后，反而不来我的店里面了。而社区团购本身是一个自力更生可以赚钱的模式，并且通过自提形式，帮助店主把用户引到店里面，社区团购所卖的主流品类（生鲜）与社区店所卖的日杂品类也形成了良好的互补。我们的数据也证明，30%到店自提的用户会在店里面进行其他的购买行为。从这个层面看相比到家服务，社区线下店和社区团购模式是一个更好的融合共生的关系。陈郢：我觉得不能说是对传统电商产生冲击，而是帮助已经很成熟的电商行业进一步进化和突破自我了。因为我们确实把电商目前服务不太好的一些场景，服务的更好了，比如我之前说的生鲜、社交获客、下沉市场、和线上线下结合等。我自己一直认为社交电商将成为除线下零售、传统电商之外的零售第三极，其重要性和对未来的可延展性不会逊于另外两个场景。但我也不认为它会完全取代其他场景，就像我们之前可能会以为说电商有一天会取代线下零售，但最后其实也没有取代，而是说通过新零售的概念，让线上线下在一个新的模式上更好融合。所以我们也不会轻易说去颠覆什么东西，而是说确实随着时代的发展，会有一些新的场景新的需求会出来。这个时代新场景的需求，就是人的需求变得更加碎片化和多样化，在供给及购买渠道都不稀缺的情况，最稀缺的反而是人和人之间的关系，这个关系会带来信任，而基于信任会带来长尾化的、去中心化的需求。目前在一些社区团购较为城市的市场，社区团购对人们在日常消费决策上的渗透率，已经高达30-50%。而在使用社区团购的用户中，其用于家庭开支的钱包有1/3用在了社区团购平台上。这都是社区团购变成主流购物场景的表现。创业邦：但在全品类上社区团购会做得比传统电商更好吗？陈郢：社区团购未来的目标一定是提供全品类服务的，而且会做的相当不错，至于能不能比传统电商更好，这要靠我们的努力。其实即便是传统电商从单品类向全品类拓展也是一个很挑战的过程，绝大多数的电商都是在从单品向全品类扩建的过程中折掉了，只有极少数像京东这样能走过跨品类的鬼门关。但社区团购模式在拓展品类的时候，一个很大的优势在于，团长会成为平台很重要的帮手，帮助平台不断跟用户解释新品，而不完全依赖平台的宣传和推荐。为什么电商行业补贴多，因为每次要做一个新的事情，只有通过补贴才能把用户以不太反感的形式拉过来。但我们有十几万个相当于是销售人员的团长，在帮助我们以用户最能理解、最舒服的方式来进行沟通和解释。所以我们在拓展品类的时候难度要远远小于传统电商。陈郢：会根据用户的需求去探索新的品类。我们已经抓住了所有品类里面频次最高的生鲜品类，以此作为抓手用高频打低频，然后给用户提供更多的选择、更多的服务以及更多的品类。创业邦：随着品类的增多，每个社区所销售和推荐的商品也会逐步变得不一样，这会导致履约成本的上升吗？陈郢：这个问题需要我们长期去平衡sku的数量以及用户需求之间的关系。任何电商模式的构建，都是一个sku从少变多的过程。在每一个城市，我们到底给用户提供多少选择，和这个城市到底有多大规模有一定的关系。继续往前去演进也不能脱离现实情况，你有多大的量，就会承载多大的品类宽度。陈郢：社区团购做的好，一定是个全国性的业务。十荟团目前已经覆盖了全国绝大多数的省份，sku也从最初的每天10~20个拓展到了每天400～500个，再通过1~2年发展，肯定会覆盖全国。这个行业它其实更多是规模效应，而不是双边网络效应，所以他可能会不像Facebook或者微信说全国只能有一家，其实是可以容纳有两三家。但就像上面说的，它又不是一个像零售企业一样纯粹的区域型业务，因为它本身具有更快的全国拓展的能力，所以我觉得事在人为。 陈郢：核心竞争力是，需要完全打散传统零售或电商模式里供应链和用户需求匹配的组织形式，在每一个环节上都要做出创新和调整，同时把这样一个长链条的商业模式（社区团购）重新组织起来。而这是一件非常困难的事，如果组织不好，用户体验就会受到影响，让这个模式没办法成立。所以虽然现在一些巨头也入场了，但优势或许并没那么明显。对他们来说也要打散原来的组织形式，重新调配资源。而对于很多大企业来说，在已有的合作模式下，重构价值链可能会牵涉到多方利益，如果没有顶层设计牵头去改变，这些资源其实并不太能复用到社区团购。陈郢：社区团购其实是一个蛮综合的模型。他需要一个团队在零售、生鲜以及社交，这三个相关性不是那么强的领域，都有比较深的积累和认知。我们会发现其实绝大多数团队并不是这样。现在还剩下这些团队里面，可能也只是对这3个元素里面的1~2个会有一定的基因或经验，我们团队是为数不多的，对于这三个领域都有着比较深厚认知和实操经验的团队。同时，我们的学习能力和自我革新的能力也很强，能与时俱进。
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