必读！疫情过后，将诞生6大商业机会

当整个疫情发生的时候，我们每个人可能都在想，我可以做什么？

作为一个管理研究的人，我很清楚，我能做的就是要跟企业在一起，去理解企业面对的挑战和困难是什么，然后给出我的一些研究和判断。

核心是要依靠企业自救

在危机的面前，无论作为个体还是组织，我们都有选择的机会。我们可以在巨大的危机之下奋力前行，正如那些最美的“逆行者”一般，选择直面危机，选择战胜危机；选择认知危机，选择超越危机。

事实上，危机一直都在。如果企业只能在顺境下，自己熟悉的世界里，以及在可认知的条件下才能实现增长，获得绩效，这本身就是一种危机。

为此,我在新书的封面写下这段文字与大家共勉：对于企业来说，危机非偶然，或早、或晚、或大、或小，总会遇到。

应对危机的方法有很多，但是其核心还是要依靠企业自救，能够正确认知危机，做坚定的领导者，展开有效的行动，锐意自我变革.....正是这些行动，帮助企业度过危机，成就卓越。

任何危机都一定会带来巨大冲击，所以关键不是冲击带来的变化，而是能否去认识和理解这些变化。

企业应对危机的生存之道就是极速改变认知，超越经验通常意味着胜利。

1、我们生活在两个平行的世界里

我们生活在两个平行的世界里，一个是在物理上隔离的世界，另外一个是因为数字化、互联网技术，我们生活在一个永远在线的世界里面。

这是我为什么要把极速调整认知作为应对危机的第一个策略的原因，恰恰就是由于我们今天所面对危机的复杂环境和它的特殊性所决定的。

2、在危机中寻求答案

在这一次疫情危机当中，我自己比较深的感受是，它对经济的影响大概是从4个方面来判断的。

1）经济下行压力更大，外部国际环境更严峻

2）当下经济对消费刺激和服务业的依赖度更强

3）在线及数字化技术驱动的行业高速发展

以创新带来的新增长在这一次危机中也被显现出来，这也是其中一个我们要关注的问题。

“坚定自我发展的信心”这句话，其实是源于我更早的一个研究。我曾经在2008年金融危机的时候写了一本书，叫《冬天的作为：企业如何逆境增长》。

通过研究，我深刻感受到优秀企业管理者和一般管理者的区别。一般的管理者，会在环境好的时候强调自己的经营业绩，在环境不好的时候强调业绩受行情影响；

而优秀的管理者，会在环境好的时候承认环境提供了帮助，当环境不好的时候会认为自己必须接受将环境作为条件而非借口，并依然保持整个经营的好态势。

其实就看能不能坚定自我发展的信心。优秀的企业如携程、喜家德餐饮。

3、认知三：进化应对而非预测判断

数字化带来一个最大的特征，就是变化的速度，也就是我们常常说的不确定性。

正确地认知危机，是指能够持续灵活地去适应，能够不去讨论预测是否正确，而是要求自己动态应变。这才是你必须掌握的能力。在大部分的情况下，如果我们不能够进化去应对，你就可能变得非常被动。

如何学会进化应对？真正优秀的企业会在4个方向上训练自己：

好的企业开始采用计划应对的方式，比如青岛的特锐德。在大家还在判断到底什么时候能够复工时，特锐德就开始采用“在家上班，在群上岗，在线培训”的“新开工”模式；盒马鲜生率先推出“共享员工”的应对计划。

4、认知四：自我调试心态

这就回归到我们每一个个人，尤其是管理者个人上。每个人的稳定性和状态都会影响到整个组织的稳定性，这种稳定性和状态也是组织战胜危机的关键构成要素之一，所以我们应该有“自我调适心态”的认知改变。

我的自我调适方式其实要求做到“四心”：同理心、平常心、积极心和信心。

5、认知五：不确定的是环境，确定的是自己

“不确定的是环境，确定的是自己”，这句话其实也是我最近几年对自己讲得最多的一句话。

当遇到巨大冲击时，核心方法就是先做好自己。只有做好自己，你才能接受危机和挑战。你必须以自己最大的定力去接纳变化，与变化共生。

华为在过去的发展历程当中遇到过几次大的危机，但是它每次所采用的方法都是要求把自己做好，包括2018年、2019年的大危机。

那其实是一个超级强国以国家的力量在合围一家企业，但华为依然没有受干扰，继续自己强劲的增长。

任正非很明确地说过：“我们最重要的还是把自己能做的事情做好，美国政府做的事不是我们能左右的。”这恰恰就是我们要分享、要学习的东西，一种认知的能力。

挑战极限式地降低成本

在危机到来的时候，商业停顿下来，企业最大的难关就是现金流。

我主张在疫情期间挑战极限式地去降低成本，其实是说这要比平常降低成本的力度还要更大。

我们其实一直希望企业有一种能力，这种能力其实是成本管理的能力。因为在企业当中，如果你没有能力让成本贡献价值，它只能是一种损耗。

挑战极限式降成本，其实是意味着把很多不必要的浪费要减掉，包括需要特别注重资金的效率，资金要用到最有效的地方去。这意味着几件事：

第一，所有的浪费都拿掉。其实管理中浪费是很多的。这一次疫情，我相信大家会发现，你可能不用出那么多的差，开那么多会，去那么多聚会，在外面耗那么多时间。可以把这些浪费的成本完全减掉。

第二，亏损的业务要砍掉。以前宽松的时候，某个业务亏损一下也没关系，未来还有机会。但危机到来，已经没有什么现金流的时候，这些业务都要拿掉。

第三，尽快找到业务流。减掉一些东西，还要增加一些东西，其实就是产生当期的现金流进来，增加一些动作。

我的观点是，在逆境中企业如何生长，是要靠员工的，而不应该靠裁员。

如果认真去理解一个公司的管理架构和成本的模型，你会发现员工并不属于成本的概念，员工决定着这几件事：

第一，员工决定着企业的成本。如果员工的产出高，创造的价值大，整个企业的成本其实是低的。

第二，员工的贡献决定了公司的品质。公司的产品、服务好不好，其实跟总经理、董事长没啥关系，真正接触顾客的是员工。

第三，员工决定了公司的效率。某件事情反应快还是慢，老板再急，如果员工不动，事情就是不能推动。

在危机中，核心是能不能让员工的能量释放出来。

就像这一次，很多餐厅或零售都停顿了，但是有的员工开始当直播员。他们上抖音、快手卖出的货，比在线下做店员卖的还要多。你想想这个能量的释放，之前可能要找个网红来，现在全体员工都是网红。

所以，裁员并不是我们在危机当中首选的策略。如果本来就冗员，可以优化。但如果裁员是因为危机去裁，我是非常反对的。

在经济环境发展比较好，或者比较平稳的时候，对于企业的挑战和冲击没有那么大，所以企业只需要做好自己的运营，提供好的产品或者服务，有自己的核心能力，总体上会表现出较好的经营结果。

但是一旦遇到危机的时候，考验企业的要素变了，就如武汉疫情中，自身免疫力好的个体抗风险的能力就强，企业也是一样，在危机时要看企业自身的免疫系统。这个免疫系统包括：

对于企业如何提升“自身免疫力”这个问题，答案是非常明确的，很多企业的管理者都了解，一个免疫力好的企业，至少在核心业务基础上建立4种能力：

所以在日常运营中，需要围绕这4种能力展开，帮助企业强化自身的免疫力，当冲击来临时，具有强免疫力的企业会更有韧性和抵抗力。

经此疫情之后，会诞生很多新的商业机会，具体可以体现在以下几个领域：

1、智慧城市。围绕智慧城市运行的相关领域，会产生新的商机。

2、在线模式。在线模式将广泛地应用于人们日常生活的需求消费端，线上娱乐、游戏、教育、知识付费等，都会有很好的发展。

3、新工作模式。本次疫情中，字节跳动、苏宁、华为等企业都选择了远程办公，而钉钉、企业微信的协同办公工具业务也是爆发式增长，经此疫情，远程办公会成为大量的企业或者行业的选择。

4、大健康领域。人们的保险意识将得到加强，对保险的需求将加大，人们将增大对保险的支出，同时，保健品和保健食品将有大的市场需求，卫生、医疗、保健、保险，大健康领域将蓄积更大的发展能量。

5、线上线下融合。无论是零售业，还是围绕着商业所展开的物流配送、社区服务等领域，都将会有机会。

6、AI与大数据领域。AI技术与大数据技术嵌入的领域同样会带来新的可能性。