没有老板，没有管理层，这家400人的公司如何成为西红柿加工巨头？

作者 | 乔志强

来源 | 富日记（ID: furiji）

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小创君

创业中国二当家

这个公司的模式非常成功，所以有好几家商学院都把它作为案例进行研究，但并不是每一家公司都能照搬模仿。

「 正文」

美国加州的晨星西红柿公司是世界最大的西红柿加工企业。

20 年来，这家只有 400 人的公司加工了全美 40% 的西红柿。

但让晨星西红柿公司出名的不只是它西红柿巨头的身份，还有它出人意料的奇葩管理方式。

即使你见过或者听过很多另类的管理，但了解到晨星公司的管理方式后，一定还是会大跌眼镜。

这家公司没有管理层，没有老板，没有首席执行官，没有一个人有头衔，也没有晋升途径，所以也没有与金钱职位相关的明争暗斗。

这已经很让人奇怪了，更奇怪的是公司不但没有倒闭，反而取得飞速发展。

利润连年增长，员工很少流失，而且还保持着高度的创新能力。

晨星公司是怎么做到的呢，这源于它20 世纪 90 年代初以来，一直实行的自我管理。

在晨星公司，不论是负责西红柿选品的生物学家、负责采摘的农场工人、加工流水线的工人、办公室里的会计、运输车队的司机，每个人都在“自我管理”。

公司里没有岗位描述或雇用合同，但会有一封员工自己撰写的 " 同事理解备忘录 "，其中包括员工责任划分、绩效指标、薪水等，也都由员工和同事商量达成一致。

就连公司的成本预算也由员工进行磋商，花什么钱，花在哪全由直接受到结果影响的员工来决定。

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在公司创始人克里斯 · 鲁弗 ( Chris Rufer ) 眼中，最佳的人类组织应该像志愿团体，没有外人管理，而由参与者相互协调管理。

1990年3月，克里斯 · 鲁弗走进农场，和当时的24位员工一起开了这个意义非凡的会，讨论应该如何更好地管理这家公司？

最终，他们形成了两条基本原则：

原则1：不要把自己的观点强加给别人。

原则2：每个人都要信守承诺。

他们认为人能自行控制自己的生活时最幸福，所以公司员工应该无需外人管理，相互协调自我管理，这样才能充分思考，充满活力，发挥创意。

这就定下了晨星公司自我管理的基调，形成了公司没有领导的奇葩管理制度。

这种制度下，所有成员都是自我管理的专业人士。

他们主动与同事、客户、供应商以及业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令。

虽然看似没有管理者，可一旦形成这样的传统，每个人都会成为管理者，继而会发生很多神奇的事。

比如晨星有一位工程师，他在工厂巡查的时候，总会找出一些问题然后主动去帮忙解决，给晨星节约了几百万美元。

晨星公司的每名员工都是这样，公司赋予他们这样的权利，他们自己也有这样的意识。

而传统的管理之下，当员工看到存在的问题，很多人会选择视而不见，因为不是他们负责的事。

即使有责任心的优秀员工，首先想到的也是汇报给上级，上级再汇报给职级更高的人。

这种复杂的管理带来的损失令人吃惊，战略大师Gary Hamel研究团队发现，繁冗的层级式的管理方式每年带来的损失，在美国就有3万亿美元之多。

这仅仅是经济上的直接损失，还不算浪费掉的员工的时间。

02

而晨星公司这样高度自我管理的组织，就不存在这样的问题。

不管是谁，只要看到自己能解决的问题，无需请示，就能着手解决问题，因此效率极高。

事实上，在一家大公司里，真正发挥作用的是自下而上的劳动分工与互相协调，而不应该是自上而下的管理控制。

因为发号施令式的管理很容易让人忽略基层员工的力量，做出愚蠢的决策。

我举个生活中的简单例子，一帮朋友准备去郊外野炊，大家会主动承担工作。

比如有人家里有烧烤炉，经常在家烧烤，他就主动提出负责烧烤相关所有的事宜，包括买原材料、准备烧烤工具、现场烤制等等。

另一个人是做财会工作的，他就提出由他来收钱管钱记账，所有人均摊费用。

另一个人精通各种活跃气氛的游戏，他就提出来，他到时准备很多互动游戏，带大家一起玩。

还有人什么都不会，就提出在现场打杂，哪里需要人手就去哪儿帮忙。

这就类似晨星公司的自我管理，每个人根据自己的能力和特长，主动承担相应的工作。

而普通公司的做法更像是中心决策，统一分配任务，由一个负责人，在公司称之为经理，由他给每个人分配任务。

这个过程中，他极有可能把烧烤工作分配给擅长记账的人，又把记账工作分配给擅长玩游戏活跃气氛的人。

很多人担心这种自我管理的制度中，会不会有员工偷懒。

其实大可不必如此担心，因为自我管理不代表没有绩效指标、没人监督。

在晨星公司，没有老板，没有经理，但每个人做的事，其他人都看在眼里。

而且每名员工都会撰写“同事理解备忘录“，其中有员工责任划分、绩效指标、薪水等。

这些会和同事进行充分的讨论商议后，达成一致。

换而言之，所有其他员工都在监督你，群众的眼睛是雪亮的。

这种情况下，很难出现通过虚报成绩获得高报酬的情况，也很少出现干了很多活儿没有回报的情况。

所以每名员工都大概率得到和自身贡献匹配的收入，干的多，就收入多。

03

晨星公司的模式非常成功，所以有好几家商学院都把它作为案例进行研究，但并不是每一家公司都能照搬模仿。

这需要所有员工认可的企业文化和价值观，在此基础上形成组织共可认同的原则，再加上领导者的充分放权，员工的诚信和互相信任，形成一个好的环境，才可能生长出这样的管理制度。

如果你也是喜欢创新和尝试的管理者，也可以在自己的公司的某个部门，或者某个方向，小范围引入这种做法，在尝试中逐步改进摸索，也许会获得意外的惊喜。

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