成功实现流程自动化的四个步骤

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对于美国纳威司达公司(Navistar)首席信息官朱莉·拉格兰(Julie Ragland)而言，将IT讨论的方向从成本转移到价值是克服流程自动化障碍的关键。

对于美国纳威司达公司(Navistar)首席信息官朱莉·拉格兰(Julie Ragland)而言，将IT讨论的方向从成本转移到价值是克服流程自动化障碍的关键。

2018年，当朱莉·拉格兰成为市值100亿美元的纳威司达汽车制造公司的首席信息官时，她的业务伙伴因为自己的工作流程涉及多个旧的解决方案而对这些系统感到沮丧。在单个流程中几乎没有系统连续性。

作为首席信息官，拉格兰所面临的挑战对你来说似乎很熟悉。你的公司拥有涉及多个职能和部门的大量各不相同的旧系统和流程。由于大多数业务主管都关注于自己的部门，因此没有人会注意端到端的流程。如果没有人负责跨职能的流程，那么自动化将成为一个无法解决的问题。

为了设计流程自动化的一个未来状态，拉格兰必须向其业务伙伴说明当前IT环境的状态，以及系统性能低下的原因。

建立IT和业务人员的“配对”

她的首要工作是在纳威司达公司每个主要职能部门和业务部门的IT主管和高管之间建立一系列定义明确的“配对”。她说：“在将一名IT主管指派给业务主管时，我希望这两位主管能共同围绕IT投资工作确立优先级。”

拉格兰建议，请仔细选择业务或IT人员的配对。拉格兰说：“你必须找到那些感到工作遭遇困境并愿意尝试新东西的业务合作伙伴，以及找到能够以业务人员理解的方式探讨流程的IT主管。”

专注于价值流

在配对人员的参与下，然后，拉格兰引入了价值流建模功能，该功能可使她的业务合作伙伴能够了解系统和流程自动化的当前和未来状态。拉格兰表示：“我们使用价值流模型向业务人员展示，他们为何对系统的工作方式感到沮丧，以及旧的解决方案在整个流程中都没有足够的连续性。”

拉格兰表示，纳威司达公司有七个主要的价值流，包括采购到结算，订单到现金，计划到交付和售后服务。这些价值流还包括子价值流，例如从雇佣到退休。

例如，“采购到结算”这一价值流。在纳威司达公司，这包括采购部门所负责的采购解决方案，由财务部门所负责的应付款解决方案以及由制造和工厂维护部门所负责的更多采购系统。拉格兰说：“因为该价值流的决策是在很多不同的地方做出的，所以采购到结算流程会被打断。”“但是我们没有任何人从头到尾来负责采购到结算流程。”

促进跨职能运作

拉格兰将对话的主题从系统和职能转移到价值流，这使她的业务合作伙伴可以了解一些相互分离的职能、流程以及系统如何不能再有效工作。“当我们开始采用价值流方法时，我们就认定由采购部门高级副总裁来负责从采购到结算工作，”拉格兰说。“他现在可以看到，当一个流程涉及许多不同的系统时，价值流就会中断。”

既然由采购部门高级副总裁负责使整个价值流的自动化，那么即使他不在制造部门，他也可以清晰阐述该价值流(包括制造部门)所期望的未来状态。有了价值流，他就成为了一名真正的跨职能高管。

制定发展愿景

除了鼓励培养一种跨职能的视角外，价值流概念还使纳威司达公司的“配对”人员彼此合作，推动业务向前发展。

为了实现公司提出的改善制造价值流和提升生产率的既定目标，例如，配对的制造部门高级副总裁和IT主管会共同制定发展愿景。

“为了实现我们的愿景，我们需要一个MRP(物料需求计划)、无纸化车间和工厂工作站中的传感器，这样当卡车驶入生产线时，它会告诉每个工作站自己所需要的东西，”拉格兰说。“当卡车驶入底盘托架站时，我们会让采用机器学习技术的检查摄像头来检测安装缺陷。当卡车在路上行驶时，我们会使用AI和高级分析技术来检测制造过程中的质量问题。”

在一个存在信息孤岛的组织中很难实现这种端到端的自动化。

来自基层的建议

随着她的价值流和配对模型的全面展开，拉格兰给出了一些建议。

正确设置价值流模型的大小。她说：“价值流专业人员不会喜欢我做的事情，因为我没有按照该模型的本质来操作。”“真正的价值流图应涉及到识别浪费，找到等待时间，掌握哪些活动可以增加价值，哪些活动不会增加价值以及消除浪费。我想开展所有这些内容，但目前，我的目标是让企业了解为什么我们的流程无法正常工作。”

分配责任。如果配对的业务和IT人员仍然彼此孤立思考，那么价值流模型将无法正常工作。拉格兰说：“你必须确保高级主管了解价值流和职能之间的区别，并愿意全心投入价值流工作，即使该价值流已跨越组织边界。”

使用视觉效果。拉格兰发现，价值流的可视化效果可以在多个层面上起作用。她说：“当我向首席执行官展示“计划到交付”的价值流可视化效果，我们拥有多少ERP系统，工作流程是如何彼此断开，以及我们目前距目标状态有多远时，他就会明白。”“他知道我们在这个过程中需要连续性。”

鼓励数字化思维。价值流会超越职能、系统和单个流程，并将价值(而非IT)置于每次有关自动化讨论的中心话题。拉格兰说：“价值流是以企业能够理解的方式探讨IT投资的一个桥梁。”“这些价值流可使我们能够通过IT改善价值流的情况，而不是通过IT成本多少来衡量IT。我们正在将IT讨论的话题从成本转移到价值。”

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(来源：企业网D1Net）

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