管理的最高境界，就是对事不对人！

“对事不对人”是很多管理者批评完员工之后要带的一句话，可以说是标配。说完这句话，管理者心理就可以放心了，批得再狠也不会引起员工反感，更不会降低他们的工作积极性。真的是这样吗？事毕竟是人做的，如果仅靠这句话很难起到“对事不对人”的效果。那么如何才能做到“对事不对人”呢？

作者：王娟

来源：舵舟（ID：duozhou001）

一

“人”和“事”真的密不可分吗？

 

中国的公司习惯用“人事权”来表示管理的权限，这也容易让人误解，百度一下就会知道，人事管理一词源出于英语Personnelmanagement，本意是“人员管理”，后来经由日本翻译成人事管理而被普遍应用。由此可以得出，在早期的管理中，“人”、“事”分开的。

 

为什么中国的管理者习惯把人、事放在一起说呢？这可以追溯到中国古代帝王的治国之道。我国从西周开始建立法制体系管理国家，那时的制度是集法律、道德、国家、社会、家族为一体的，而且把“三纲”作为最高的法律效应和最高道德体现。

 

汉朝以后，儒家思想为国家正统思想，道德和法制更加紧密融合。古代帝王的治国之策，就是把事情与人品、人格等道德评价绑在一起，是典型的管人，说直白点是人治，经过千百年的发展，在当代企业管理中，这种思想依然存在。

 

而西方商业社会，经历了工业革命的洗礼，企业更加追求效率和结果，他们更愿意相信机器和数学计算，认为人是最不稳定因素，他们认为人和事要分开，公司的事情公司管，公司以外的事情自己管，这也可以理解，西方的员工赌博、婚外情，依然不影响他在公司里的发展。这在中国是不太可能发生的事情。

 

在现实管理中，人和事真的是分不开的吗？很多人认为事情说到底是由人做的，怎么可能把人和事分开呢？

你可能忽略了中间的东西，就是人做事情的动机是什么，为什么而做这件事，以及怎么来做这件事。人是基于这些去做事情的，中间的介质改变了，人和事的关系也就改变了，因为有中间的这些东西，人和事完全可以分开。

 

这里可以举日本企业管理的例子，日本极度推崇品质管理，用的是现场管理5S，让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。很简单，没有搞什么竞赛、激励、惩罚，简单规定做这5件事，人人都一样，他们把人和事分得很开。

 

把人和事分开，关键是有明确的标准和指导动作，没有这个，再多的培训、文化灌输，都没用，依然会把事情的发生与个人能力、品格等联系在一起。这也是当代企业不能把人和事分开的最重要原因。 

 

二

对事和对人的本质区别是什么

 

从公司管理角度来说，对人和对事的有什么本质区别吗？他们对管理工作带来哪些本质影响？我在讲复盘课程中经常会说到偶然和必然，如果我们在复盘的时候把最后的结论归结为偶发性的，基本失去了复盘的意义，对于未来的成长和发展不会有任何帮助，我们沿着这个思路，人终究是偶然的，对人管理或者对人负责，其实是在管理偶然因素。

 

相对而言，事为必然的，管理必然总会是有些规律可循的。所以在我看来，对人和对事的根本不同在于对偶然，还是对必然。管理偶然因素，产生的结果必定也是偶然的，不稳定的。

 

中国很多公司再怎么管理员工和团队，也很难持续保证产品和服务质量，用力点在员工身上，效果总是不令人满意。海尔的方法是设定“星级服务”所要做的事情：一双拖鞋、一块抹布、一块地毯和一个服务效果追踪电话。这就是对事和对人产生的不同效果。

 

还有另外一个维度，受启发于华为。

 

任正非曾经说过：“对事负责与对人负责，一个是扩张体系，一个是收敛体系。为什么我们强调以流程型和时效型为主导的体系？执行流程的人，是对事负责；事事请示，是对人负责，是收敛的。“

 

从任总的话中可以提取出，对事和对人本质不同在于效率，华为的管理风格一向硬朗，一切行为都对准为客户创造价值，因事设岗，是典型的对事不对人。

 

三

不去管理人，该怎么解决组织问题？

 

很显然，在企业管理中，管事比管人更加稳定，效率更高。

 

陈春花老师也说过：“从人性的角度来说，每个人都希望被尊重，而不是被管理，而且每个人都本能地认为自己有自我约束能力。”

 

但是又该如何来解释“员工不会站在公司角度思考问题”、“员工很情绪化”，“员工没有活力”等等这些现象呢？如果不去管理人怎么来解决这些问题？我们就从上面这些现象入手，来分析背后的原因是否为这些人出了问题。

 

我们也曾进入企业深度寻找这些问题的答案，通过对大量员工的深度访谈，得到的回答是：最应该培训的是老板，他说的我根本听不懂，他的那个目标我也没概念，更不知道如何去实现。

 

由此可以看出，一切的组织问题，看上去是员工的问题，其实根源是老板出了问题。对大多数员工来说，他们没有清晰地被指引，应该做什么事情，所以只有凭着兴趣和情绪去做。应该做什么事，做到什么程度，最终要达到什么目标，这就是一把手的管理范畴。

 

看上去老板需要管人，实际上需要管理的首先是如何统一做事的方法和标准，让公司的目标和个人的目标合二为一。

 

我们通过对近200家新兴互联网企业的研究发现，健康的组织也具备这样一个特质，就是目标导向，上下目标一致，一把手更多管理的是目标。

 

四

如何真正做到对事不对人

 

问题到这里应该能够清晰很多，管理中如果能做到真正对事不对人，管理效率会大大提升。

 

遗憾的是，由于大多数公司，尤其是创业型公司的一把手，很难真正做到对事不对人。其原因如上所说：很多公司缺少做事标准和流程，没有统一的目标。那该如何改变现状，如何让创业公司一把手在管理中做到真正对事不对人呢？

 

第一，把公司目标和个人目标合二为一。

做到了这一点基本就能解决员工工作动力的问题，解决了工作动力问题，人的问题基本就不存在了。

一把手常为留不住人才而焦虑和困惑，总觉得公司待遇也不错，让大家成长的培训课程也不少，还时不时搞个团建，拉近一下感情，为什么优秀的人还是会离开？

 

一把手很容易站在公司角度思考问题，不断向员工强化公司目标，对员工提要求，却没有真正了解过员工的需求和目标是什么。

也许员工想要的是职业发展上的提升，也许是物质上的奖励，如果不能够把个人目标融入到公司目标当中，不能激发个人做事情的原动力，用再多感情维系都是短暂效果。

 

第二，“把人当人看”。

这是我们内部开玩笑时经常会说的一句话，没有要攻击谁的意思，只是用极端的表达来反应组织问题的本质。这里特别需要澄清的是，不是说“对事不对人”之后就忽略员工，弃员工生死于不顾，任何时候，对员工的尊重都无比重要。

 

只有真正尊重员工，把人当人看，员工才有可能去真正和公司一起完成目标，才有可能真正做事。海底捞是真正的“把人当人看”，尊重每一位员工，为员工着想，员工同样会把这种待遇传递给顾客。

 

所以，既要对事，也要尊重人。即便华为这么一家讲规则、讲价值、讲“对事不对人”的公司，也是十分尊重人的，《华为基本法》有一句话：“我们尊重人才，但我们绝不迁就有功但落后的员工。”这在华为叫做“灰度哲学”，不走极端。

 

最后，要真正做到对事不对人，还有一个比较关键的事情，就是“立法”，可以理解为制度、流程。

 

我在朋友圈征集关于管理者“对人对事”的看法时，一家上市公司的朋友提到这个方面，上市公司很容易“对事不对人”，因为一切都是公开透明的，制度和流程也是完善的，大家各行其是，按照既有的规则做事就好，不存在用感情维系关系。

 

而创业公司大多处于没有“立法”或将要“立法”的阶段，也只能通过对人的管理维持发展。建立流程的过程同样遵循目标一致原则，将目标拆解为数个关键动作，员工的行为即为一个流程的集合，这个集合的结果就是公司整体目标，对这个过程的管理，就是流程管理，也是目标管理的一个部分。

 

最后，用最近感触很深的一句话结束这个话题：任何一个现象发生的背后，都隐藏着系统性的原因，而组织本身就是一个系统。（本文完）

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