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一个懂运营、强执行的优秀CFO，是创业成功的利器！

百家作者：CMA 2019-11-10 06:33:44

创业公司麻雀虽小，却必须五脏俱全。抱着一腔激情热血开始了创业的征程，殊不知在创业的道路上除了令人激情四射的创意与火花，还要面对复杂的人力管理、专利商标、财务税务等千头万绪的问题。对创业公司来说，一位优秀的CFO可以帮你把这些全部搞定！！！被这些琐碎事项搞晕的CEO们，快来看看吧！

创业的CEO们，最喜欢问3个问题：

1.到底什么时候他们需要招一名CFO；

2.什么人能胜任互联网创业公司CFO的角色；

3.在没有CFO的时候，怎么有效控制现金流。

通常的建议是：大多数创业公司在天使轮、A轮的时候，账务、报表都没有那么复杂或者说一定要有建设性意见。于是CEO可以考虑做好现金流控制这件事，而这件事的基础就是简单的、全面的预算制度。

但是，B轮以后，当你手里的钱有能力打动一位优秀的财务人士时，你可以多花一些心思了。出色的财务人员有能力把复杂的报表变简单易懂，有能力把控预算。和现金流，更有能力让有逻辑性的数据，提出公司业务发展相关的建设性意见。那么在正式入职前，怎样去判断一位财务人士是否能够胜任创业公司CFO的角色呢——要看他是否对运营有热情，是否乐于做CEO助理。

评价一名财务人士是否有实际价值，要看他对行业、业务的理解。想挖到理想人才的创业公司，找到一个有直接相关行业经验的财务不那么容易，况且创业公司真正需要的经验不应该只是数据，而是沉入行业去理解、分析的心。

我们其实期待CFO做的事情太多了：对外财务报告、税务、核算、融资、上市、预算、财务分析、资金、财务流程建设，再加上文章中提及的创业初期必须有人先行承担的经营分析、工资、招聘、绩效、合规、行政、业务流程建设、部门间协调配合……盘算下你手里的钱，再想想即使这个人有1顶3的能力，又真的现实嘛。所以我在开篇就说「可能要花很长很长的时间才能在市场上寻找到令他们满意的人选，有缘分有运气有耐心，还不一定成功」。更建议大家去找「乐于做CEO助理的CFO」或者「懂财务知识的CEO助理」。

财务的每个模块都需要功底，可是创业公司想招个都做过、哪怕都见过的财务大牛不太容易，再次请别忘记财务人士都多么保守和寻求安全。这并不是说你该放低要求，而是抓住关键：一切对外的报告和基础的核算合规，包括上市，都可以招聘专家或者外包给专家，但是对自己公司业务的理解和自己公司所处行业的理解，不能外包。

所以，请一定重视你希望陪你一直走下去的这个人，要注意发现TA是否有去探索新业务新行业的热情。如果有的话，要是TA再有带团队的能力，那么，可以恭喜你啦。从实际的工作经验上看，既往的对外报告、税务、核算、资金、上市经验丰富的人，有业务概念的不那么多，需要是自己肯学有sense的人。财务众多模块中，跟业务贴合最紧密的是预算。

如果公司还请不动这么完美的人，还是先培养一个愿意去学习预算学习经营分析的CEO助理吧。CFO 的角色是什么？这个角色是如何影响或改变一个企业的？

制定预算和计划

优秀的创业公司都需要制定预算。他们在规划中确定接下来12个月的活动和计划的具体进程。这些计划总是不断在更新，因此预算也会相应调整。我见过很多早期团队被他们自己花光现金的速度「吓呆了」，然后陷入融资的恐慌中。

之所以会这样，是因为很多 CEO 太有激情，总是不断地尝试开发新产品、拿到新的订单、开发布会、雇佣员工、吸引 VC 投资。CEO 每天已经在疯狂工作了，让他们每天再在预算上对一些小小的金额进行监控，确实很让人烦。

一个优秀的财务主管应该对这些数据有精准的掌握，这样 CEO 就不用一直操心这些问题。他可以让你的精力集中于你擅长的领域。一个优秀的财务主管不仅仅能负责预算，还能制定完善的计划，让你在签下新合同或融资之前不会为是否需要招聘更多员工而发愁。

CFO 对于 CEO 而言，就像是拳击训练中的陪练，这也是为什么董事这么希望公司有 CFO 的原因。他们能够帮助你理解毛利润是多少，让你知道什么样的交易是不赚钱的。他们能够帮助你对产品进行定价。他们能够帮助你…经营公司。

现金管理

创业者还会搞砸什么事？

付款时间。

结果就造成了财务报告（ GAAP ）并没有将现金流纳入计算，但对创业企业的生存而言这是唯一重要因素。因此，如果你达成一笔交易，将在60天内获得付款（10%为坏账），你需要在15-30天内向你的供应商付全款，那么你可能会发现自己入不敷出。

一个优秀的 CFO 可以协助你交涉风险债务，为你争取更多的腾挪空间，或者解决流动资金的时间协调问题。

优秀的CFO可以确保你可以精确的计算用户获取成本CAC（当然还需要优秀市场人员的配合）和你的用户终身价值 LTV（LTV指的是客户整个生命周期能够贡献的价值）。

众所周知， LTV一定要大于CAC（即从客户身上获取的价值必须超过客户获取成本），但如果你的 LTV 只是一个理论值呢？假如你在计算CAC时发生错误，而你并不能真正有效地获得客户成本怎么办？我想这看起来很简单，但是CAC和LTV都要比你想象的复杂得多（以后我会专门谈这个问题）。

另外，如果你没有足够的资金来维持到用户终身价值LTV实现的时间点，那LTV/CAC 比率纯属空谈。所以，实际上常常更重要的是你的「回报期」，即你可以收回你的营销成本的时间。如果你资金非常充足，那么即使你需要9个月来收回你的营销支出也无所谓。但如果你没有足够资金，那么为了达到3个月的回收期，我可能宁愿拒绝某些利润更高的客户。

优秀的 CFO 会帮你计划这些事项。

董事会准备

董事会会议。头疼的董事会会议。我总是跟别人说：如果没有提前对董事会成员进行有效的游说，就不要在董事会会议对重要事项进行谈论。我知道你想象的情形是这样的：你向董事会提出非同凡响的想法，接着你们会进行非常有价值的讨论，然后自然而然会得出完美的答案。那只是幻想而已。现实世界并不是那样的。

现实世界中，在董事会上你会提交你正准备细化一些的财务信息、管理信息和核心战略等议题，以及你准备做的决定或希望获得批准的决定。关于如何充分发挥董事会的作用，我写过很多文章来谈这个话题。

这是一个窘境：对于一个创业公司而言，最不应该的就是 CEO （或者销售、市场、产品的负责人）每个月要有3天耗在准备董事会会议上。

我过去的做法是，列出我的会议计划和战略议题，然后我的 CFO 会负责整理所有的幻灯片并做出分析。我看到了工作大纲后，我会再给出修改意见反馈。我并不是「没有参与」，但我会「借力 CFO 」，所以我可以做我自己的日常工作。

我们的文件会准时准备完毕（董事会前72小时）。所有的财务详情和指标都准备好了。所以我有充裕的时间提前通知董事会成员，为他们解读我们的指标，有任何疑虑我都可以为他们解决。

人力资源和法律事务

每雇佣一个人，都需要花时间对合同进行协商，即使你已经有了标准化的合同文本。大多数创业者宁可把脑袋埋在沙子里或者指甲划黑板的声音（现在还有黑板吧？），也不愿管员工合同、健康福利期权、休假政策、健康和安全规章这些事。

但是，创业公司麻雀虽小，却必须五脏俱全。

创业企业要处理大量的人力资源问题。员工考评很重要。股票期权在若干年后还会遇到退出机制的问题。人们在意工资的涨幅和市场的基准，即使你无法提供相对于市场价的工资，起码你也要知道市场价是多少。

你还没有让员工签订竞业禁止协议？替你脸红。员工的报税表到底该用哪个……？你真的想把你的时间花在这种事情上？

谁在负责公司的专利申请？谁在负责商标申请？谁在处理员工入境禁止令的事情？当公司受到其他 IP 持有人的法律威胁时怎么办？不断的会有这些事情发生。

如果你没有对此产生共鸣，那说明你不是一名创业公司的 CEO 。在创业公司里，光人力资源和法律事务就会让你喘不过气来。

招一个优秀的 CFO，真的!

我们为 MakeSpace 聘请了 David Lapter。当时创始人 Sam Rosen 问我，现在就聘请这么有经验的、出色的 CFO 是否为时尚早。我告诉他，聘请 David大有好处，这样 Sam 可以专心于创新方面，而不用花很多个人时间在具体事务的进度和计划上。

David 甚至负责司机的合同和政策。如果你有关注 Uber&Lyft 在税收表格1099上发生的争论，你就可以理解把这个问题放在首位有多重要了。David 制订了全公司的员工政策，帮助我们对办公室租约问题进行谈判，建立了我们长期的会计制度，采用 RJ Metrics 的服务等等。

Sam 时不时还会感谢我在早期就督促他聘请了 David 帮他做了这些事。这也是 Sam 在2014年能取得这么多成绩的一个重要原因，因为他可以把他的时间投入在真正重要的事情上。

建立指标和监测成功（或失败）

现在我们来谈一个 CFO 们会喜欢的话题。CFO 必须要做的工作包括财务报告、审计、工资单、税务或人力资源政策，除此之外，监测公司业绩和建立指标也是他们的生存技能。我本人就见识过因为 CFO 帮助公司完成转型， CFO 通过建立了指标和报告数据等，更好地帮助了公司监测业绩。

我们为 Invoca 聘请了 Cynthia Stephens 来负责财务事项。此后我们的董事会报告突然间有了一系列清晰的指标，我们可以搞清楚如何进行资源优化配置和制定未来的计划。

我们以公司创立以来最快的速度进行增长（当然这也是对销售、市场、产品、工程和创始人和 CEO 的挑战）……但这种速度确实带来了很多复杂的问题：雇佣新员工的频率、如何在不同部门之间分配资源、分析哪些合同是盈利的以及哪些交易不应当达成。

聘请一个优秀的、专注于公司运营的 CFO 会让团队的其他人有时间做更多的事，同时也让董事会对我们的战略方向更有信心。

推动流程的实施

最后一点是流程。大多数创始人都讨厌这个，而这也恰是为什么他们是创始人而不是优秀员工的原因。

但是，每一个公司都需要从依靠隐性知识和原始工作准则来驱动，转换为一个有组织性和纪律性的公司。当你一年招聘20个销售代表时，你不能指望他们像你一样了解你的产品，或者了解客户「抵触」的可能性。

在 DataSift ，我们的业务连续13个季度增长，尽管近期有些低迷，但我确信核心业务仍然在快速的增长中——因为创业以来最有能力的合伙人加入了我们。实现这种增长最主要原因是，我们的创始人 Nick Halstead 以及从我工作过的 Pier Barattolo 挖来的一个销售负责人，为我们的产品提供了新的视角。