很多时候，成败与否取决于格局的大小，而不是自己简单的努力。
曾担任谷歌、腾讯高管，现任丰元创投合伙人的吴军坦言，在接触了很多商业巨子和学术界领袖之后发现，他们成功的路径虽然各不相同，却有一个共同特点，那就是格局都超乎寻常地大。
对企业来说也是一样，企业家能不能拥有高瞻远瞩的格局，能不能把这种格局运用到企业的经营中，就决定了企业的发展与走向。中国台湾商业巨子王永庆先生有一句话，“人有多大的气度，就做多大的生意”，其实就是在诠释这个道理。
此文听听吴军讲述他亲历或见证的5个故事，聊了聊企业家在管理制度、员工激励、技术应用，以及全球化布局等方面应该具备的格局。
管理者不要去假设员工有很高的自觉性，这个假设不成立。不过，一个管理者只会派活、只会把握工作进度还不够，还要去帮助员工。
腾讯有一段时间成长很快，每年会招聘很多人。这种情况下，公司总要把一些人提拔成经理，但他们不一定真正具备了相应的管理水平。有时候下面的员工效率不高，被经理打了差评跑到其他部门或其他公司，结果发现干得很好。那么，经理给的差评是对了还是错了？
于是我就在腾讯开展了PIP管理试验（Performance Improvement Programme）。如果有人绩效评价差，就进入PIP。我们不是要让他走掉，而要从其他部门找个绩效一直比较好的员工，对他做一对一的辅导。
有的员工是时间管理有问题，早上不来上班，晚上很早就下班；有的是目标不明确。总之不管是什么问题，“导师”每星期都要帮助辅导对象，分析原因，或是跟他一起向老板汇报。
一段时间下来，有的经理就讲，前两年还不知道，某某员工原来还有这么大的本事和干劲。所以说，只要是管理方式得当，人还是很能发挥潜力的。
不少企业的员工会郁闷，很大原因是企业的关怀不太够。员工郁闷是因为他想好好做事儿，但是他又不知道该怎么做。面对这种情况，大多数管理者要么是自己着急骂员工，要么就是在员工身后盯着看出不出活，把自己弄得也很累。
我一直强调，企业下面的人要做发动机，有意愿带着组织跑；上面的人是做决策，判断哪些事儿该做哪些不该做，起到刹车的作用。而现实中的情况可能更多是，上面的老板拖着整个企业大车往前跑，底下的员工有时候很不情愿。这个关系要想办法改进。
有经验的管理者知道业务会遇到什么情况，同样的工作安排下去，这些团队的产出就比较高。所以，还是要想办法调动员工的积极性，管理者自身也可以比较轻松。
就以中国的游戏公司为例，杀了一茬又一茬，死了一窝又一窝，为什么呢？挣不着钱倒了是没办法，但挣着钱的时候也倒了，主要是没有捋顺激励与分配制度。
我知道有一家上海的游戏公司，做了10年左右，一直都还不错。为什么呢？这个老板舍得给底下人钱。而且这个老板挺有意思，底下员工准备买辆宝马X5，老板说我借你100万，你买X6吧。员工准备按揭买房子，老板又说我借你500万去买间大的。买了以后，员工就要努力工作，来还老板钱。
他们的一个游戏设计师跟我说，公司流水基本上可以到两个亿，好的时候自己一个月可以拿到1000万奖金。当然，这种激励方式还是“土财主”式的管理。我更希望企业能通过股权机制，把制度捋顺，让上下级成为合作的关系，不全是主管对下属的关系。
中国企业的经营管理水平不差，唯一需要改进的可能就是分配制度。分配制度一旦完善，员工的积极性被调动起来，企业的管理水平自然就提高了。
我们看过一家公司，最后没有投。创始人在其他大企业担任过高管，比较有商业经验。他创业的公司用的是一个博士后的科研成果，但这个博士后只占10%左右的股份，而创始人自己占了90%的股份。
我们觉得这个事儿比较危险——万一哪天这个博士后回过神来，一拍屁股走了，公司不就垮了吗？
所以我们看公司很在意股权分配，希望能形成多方面共赢的局面。如果某个公司核心员工对股权分配方案不满意，投资后会存在潜在风险。
计划经济时代，中国市场的情况是供不应求。老百姓没有东西用，企业只要做产品就能卖出去。
改革开放之后，市场供需逐渐达到平衡，甚至出现供过于求的情况，而早期企业家很难适应新的市场变化。比如，市场上消费的主力军变成了80后、90后，早期企业家无法准确捕捉年轻人的需求，因此做出来的东西得不到用户青睐。
如乔布斯般的天才产品设计师凤毛麟角，大部分人还是需要通过数据反馈的信息，不断迭代打磨产品。
此时，互联网企业的比较优势就体现出来了：它可以通过小批量的尝试收集到信息，快速迭代。而传统企业，例如服装企业，设计一款服装，有没有人要，企业自己也不清楚，所以亟待数字化升级改造。
现在的技术型创业公司和传统企业两者间，处于一种两难的境地：传统做实体的企业想获得新技术有一些困难；而我们的创业者又不知道该把新技术用到哪儿，所以说二者合作的必要性很大。
像手环这样的可穿戴设备，确实可以收集很多数据，但这些数据如何应用，大众并没有认知。
我同学投过一家公司，他们把“手环”戴到了猪身上，这个就很有用。猪厂最怕猪瘟，一出事就损失一大片，所以非常需要监控猪的体温、进食情况等指标。对应这个“手环”，在猪栏顶上放一盏灯，正常情况是绿灯，有事发生就是红灯，发现哪头猪有问题就可以立刻处理。
这是个很好的数字化场景。做这件事的是两个学计算机的小伙子，他们为了把这事儿弄清楚，在猪圈里面蹲了6个月。所以说关键在于不能总是高谈阔论各种新概念，而是要到企业里去做点实在的事情。
原有的产业+新技术=新产业，话虽然这样说，但是传统行业的老板有个比较传统的思路，就是什么东西都要自己做。看见很多人搞人工智能，于是自己也雇几个人闷头搞，这样其实效率很低。
如果竞争不过新一代的企业，就更应该秉持开放合作的态度。这是老一代企业家需要改进的。
新希望的刘永好跟我讲过这样一个事情。他买了澳大利亚的一家屠宰场，这家企业原来大部分的牛肉都卖到美国。
后来他发现，同样是牛肉，澳大利亚人、中国人、美国人爱吃的部位其实不一样，在美国能卖上价的东西，到中国就不一定。于是他就按肉的部位做了一个全球优化。这也是很好的国际化。
前些年中国经济增长非常快，国内市场可以很快形成规模，客观上就导致企业家缺乏动力去做国际化。然而，等下一阶段国内市场基本饱和之后，企业成长就会遇到瓶颈。这是一个很大的问题。
如果是规模较大的企业，可以买一个像样的品牌。这样做不一定是为了海外的某个市场，而是可以把国内的产品加上去。
如果在海外进行技术投资，不用买排名第一的技术，因为技术本身同处一代的时候，排名第一和第三，水平是差不多的，但是第三名的价格会便宜很多。把这种技术拿到国内改造自己的企业，是个很好的办法。
对走在国际化道路上的企业来说，在全球建办公室并不是最重要的，最该重视的是产品设计一定要面向全世界。
在国外开展业务建设团队。有的公司是派驻自己的财务人员，剩下的事情全部交给国际团队；有的则是空降业务高管去国外。如果没有当地的文化背景，后一种其实是很难做的。
硅谷之所以很小的公司也可以做国际化业务，一个很重要的原因就在于，这些公司在只有二十几个人的时候，这些人可能就来自十几个国家，所以相对容易国际化。
值得一提的是，国际化不要总讲中国公司在国外用外国人。企业在国内的时候，就要尝试聘用外国人。
这个外国人在中国工作了5年，再回到自己的母国建立分公司，这样企业国际化做起来就会好很多。这就是为什么我经常在各种场合呼吁，要多建立一点类似绿卡的机制，吸引其他国家的人才来中国。
马云当初办湖畔大学，很重要的一个目的，就是想提高企业家的格局。不过有的企业大学，办来办去又变成了刷圈子，这也是个问题。
我们之所以说埃隆•马斯克的格局比较高，就是希望中国将来能出现这样一批企业家，而不是出现一批土财主，有了钱就去炫富。
就这一点来讲，我们企业家以后要补的课也许是博雅教育。多读一些书，多吸收一些人文、教育方面的见识。有的时候，见识决定了格局，而格局决定了你的企业可以发展到什么程度。
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