管理者每天都在救火，不是优秀而是平庸！

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德鲁克说，在管理者面前，摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间是非常有限的。未来的机会也很多，但能抓住机会的能人却太少。而且，管理者还会遇到不少的问题和危机。

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那么，管理者要依据什么来决定哪些是要事，要优先处理呢？

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很多时候，我们都是按压力来决定事情的优先级，就像救火队长一样，被事情追着跑，忙完一件又一件，常常感到心力憔悴。

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德鲁克认为，如果按照压力来决定优先级，结果必将牺牲许多重大的要务。

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因为所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实视而不见，总是看重紧急的事务，而对关系重大的事务反应木然。

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所以，一定要用要事来决定工作的先后顺序。

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在工作中，我们经常会谈论时间管理的四个象限：重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。这个对我们有一些参考作用，但是如果依照这个来判断哪些是要事的话，其实是有很大问题的。

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为什么呢？

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首先，这里要区别两个概念。重要的事情，是从成果的角度来衡量，能给企业带来外部成果，是最值得干的事；而紧急的事情，往往是从时间即资源的角度来衡量，紧急的事往往都是危机。

其次，虽然它们之间有关系，但是不能直接混淆在一起，我们经常搞不清楚什么是重要，什么是紧急，往往以为紧急的事情就是重要的事情，这是不对的。

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按照压力来决定优先，还会产生一种后果：还会产生一种后果：组织的高层，必将不肯做任何的决定。

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一般来说，一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓一缓的。而压力，往往是来自昨天。

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高层既然让压力来决定优先，那么对于非现有人力所能做的事情，自然不免忽略。高层必然会疏于注意组织之“外”，必将与组织的外界现实脱节。而只有外部世界，才可能产生结果。

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德鲁克说，要弄清楚哪些事情必须优先去做，其实不难，每个人都可以做到。

很多管理者不能做到集中精力于某项工作，主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓，就是说，要能确定哪些事情可以暂时不做，并且能把这一决定坚持到底。

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许多管理者都知道，所谓暂行缓办，实际就是永远不办。一个计划如果该办时不办，日后再恢复办理，恐怕就不一定适当了。而进行一件计划，时机的掌握何等重要。本来五年前就该开始的工作，延后五年几乎必然是最大的失策。

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决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事情。因为被延缓的工作不是最优先要做的，不过一旦被延缓，也是有风险的。因为我们的“优后”，往往是别人的“优先”。

判断要事的四个原则：

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第一，挖掘未来，而不是过去。

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机会一定是来自于未来。当然，问题也有很多，会出现各种难题、各种风险和各种坑。但是当你聚焦在未来，你或许会发现有些问题也就不成为问题了，就像在茫茫大海中航行，虽然水底潜伏着很多暗礁，但只要水涨起来，根本就不影响航行。

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第二，聚焦机会，而不是问题。

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每天都会有很多问题会产生，但是不要把眼光盯在问题上，而是要盯住机会，我们的资源要投入到机会上。

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第三，选择自己的方向，而不盲从。

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选择自己的方向而不盲从，不等于说不去关注别人在做什么，不去关心别人提供的产品对自己意味着什么。相反，必须要了解竞争环境的变化，才能清楚自己的方向，以及是否坚持、是否调整。企业明确之后，就一定要坚定方向专注于自己的事业。

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许多创业型公司，天天热衷于谈机会，觉得可以干很多事情，感觉每件事情都是颠覆性创新。然而，越是在机会众多的时候，就越是要坚定自己的做法，才能真正抓住机会。

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第四，目标要高，要有差异化，不能只求“安全”和“方便”。

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这里的“安全”，是说要走出舒适区，寻找更大的机会。

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德鲁克的《卓有成效的管理者》（又译为《有效的管理者》）相信很多人都读过，这也是管理者必备的入门书籍。

国内真正读懂德鲁克思想的人不多，但欧阳开贵老师算一个。欧阳开贵老师是复旦大学经济学学士，深入研究德鲁克管理思想30余年，10年里辅导1000多名管理者践行德鲁克的管理思想。他说，“我打算终生对德鲁克思想进行解读、传播及应用。”

此次创业邦携手欧阳开贵老师推出《德鲁克有效管理20讲》，希望运用德鲁克的管理思维，为知识工作者和企业管理者提供一套完整、可实践的管理体系！

从思维方式上，转变对管理的认知，并提供思维训练工具，帮助落地实践，是行之有效的管理学底层方法论。

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