微信诞生的故事：马化腾和张小龙的那一夜（内含福利）

2010年秋天，中国深圳，腾讯总部。

 

马化腾正在思考腾讯的下一步发展。他在1998年与深圳大学的4位同学共同创建了这家公司并经营至今。

凭借其核心产品—月活跃用户达到6.5亿人的QQ，腾讯已成为中国最有价值的互联网公司之一，收入近20亿美元，市值超过330亿美元，员工超过10 000人。

然而，QQ是一款基于20世纪90年代后期技术的成熟桌面端产品，其用户群已停止增长。它的美国同类产品AOL Instant Messenger已呈现出迅速下滑趋势。

 

马化腾确信，腾讯必须为新兴的智能手机平台或者其他平台开发新的突破性产品。“能应对变化的互联网公司将生存下来，”他说，“做不到则会灭亡。”

 

那天晚上马化腾看到的消息来自一名腾讯员工，张小龙。张小龙也曾是一名企业家，5年前腾讯收购了他的公司Foxmail。

张小龙当时负责腾讯的广州研发部门，那里距离腾讯深圳总部只有两小时车程。他一直关注一种叫Kik的新型社交通信产品的快速增长，它在年轻人中特别受欢迎。

他认为腾讯需要为智能手机打造自己的社交通信软件，而且要快。

 

张小龙的建议不仅代表着巨大机遇，还代表着巨大风险，同时其结果也存在巨大的不确定性。

虽然新的通信软件可能会吸引年轻消费者，但它也可能对QQ形成冲击，毕竟后者是腾讯的核心业务。

此外，腾讯已经与中国移动等主要移动运营商合作，收取QQ用户向手机发送短信产生的短信费用的40%。

新服务可能损害腾讯的财务收益，同时还会威胁其与部分中国巨头公司的关系。

 

有数万员工的上市公司通常会将这种决策提交给某个委员会进一步研究。但马化腾并不是传统的公司高管。

那天晚上，他让张小龙继续跟进这个想法。张小龙组建了一个10人团队（包括7名工程师），负责开发并推出新产品。

 

短短两个月内，张小龙的小团队就开发出一个移动端优先的社交通信网络，其设计简洁，与QQ截然不同。

马化腾将这种服务命名为微信，意即“微信息”。在中国之外，这项服务被称为WeChat。

 

接下来发生的事令人惊叹。在张小龙于深夜向马化腾发出这条重要信息的短短16个月后，微信迎来了第1亿位用户。

又过了6个月，它的用户数量已增长到2亿。再过了4个月，它的用户数量增长到3亿。

 

马化腾的深夜决策得到了丰厚回报。2016年，腾讯的账面收入为220亿美元，比上一年度增长48%，比2010年（微信推出的前一年）增长近700%。

2018年初，腾讯的市值超过5 000亿美元，成为全球最有价值的公司之一，微信也成为世界上使用最广泛、最频繁的服务之一。

 

美国最具影响力的商业杂志之一《快公司》称微信为“中国的万能应用程序”。据《金融时报》报道，超过一半的微信用户每天使用微信的时间超过90分钟。

马化腾自己也认识到了他所做决策的重要性，接受采访时他说：“现在回想起来，那两个月是生死攸关的时期。”

 

任何公司，无论是全球巨头还是初创企业，都希望推出像微信这样的杀手级产品。然而真正做到的人，尤其是做到马化腾这种程度的人仍然非常罕见。

这是为什么？是什么让这些公司与众不同？他们到底有何秘诀？如果确实存在这样一种秘诀，它是否能被找到、分析、理解？最重要的是，它能否被用于其他地方？

 

里德·霍夫曼是硅谷最负盛名的投资人之一，被称为硅谷的“人脉王”。他是Facebook和Zynga的天使投资人。

2009年，他成为风险投资公司格雷洛克合伙公司的合伙人，投资了一系列硅谷互联网企业，包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。同时，他还是微软的董事会成员。

在与数百家全球最有价值的企业，如腾讯、脸书、Alphabet（谷歌母公司）、网飞、Dropbox（多宝箱）、推特和爱彼迎的创始人深入交流后，霍夫曼发现，尽管这些公司的发家故事在很多方面都截然不同，但它们都采用了一种极端、笨拙、冒险、低效、破釜沉舟的增长方式——闪电式扩张。

什么是“闪电式扩张”？

“闪电式扩张”一词源于20世纪用“闪电战”来描述的一种以迅雷不及掩耳之势全力出击的方法。

这种意义上的闪电战最初是用来形容第二次世界大战期间海因茨·威廉·古德里安将军为纳粹德国最初的军事行动设计的“blitzkrieg”（闪电战）战略。

讽刺的是，古德里安深受利德尔·哈特和约翰·弗雷德里克·查尔斯·富勒等英国军事思想家的影响，而“闪电战”一词实际上是被英国媒体推广开来的，德国军方从未正式采用它。

 

在这些战役中，前进的军队放弃了传统行动方式，因为在传统行动方式下，为了建立供给保障线和安全撤退，行动非常缓慢。

相反，他们接受燃料、供给和弹药可能耗尽的可能性，冒着可能一败涂地的风险，全力以赴采取进攻战略，以最大限度地提高速度，出其不意，攻其不备。这些军队前进的速度震惊并征服了对手，闪电战部队凭借策略和实力战胜了防御部队。

 

应用于商业领域，闪电式扩张是一种策略和一套方法，用于推动和管理在不确定环境中优先考虑速度而非效率的极快速增长。

换言之，它是一种加速剂，可以让你的公司疯狂增长，从竞争的泥潭中解脱出来。

 

闪电式扩张需要超高速增长，但不只是“快速做大”的浅陋策略，因为它需要有目的、有意识地去做传统商业思维认为没有意义的事。

在闪电式扩张时代，你必须做出一个艰难决定：承担对公司进行闪电式扩张带来的额外风险和不安；或者保持现状，但若竞争对手抢先进行闪电式扩张，则可能面临更大的失败风险。

闪电式扩张的9条反常规原理

闪电式扩张将两种初创企业区分开来：一种是随着世界变化被颠覆和消失的初创企业，另一种是实现规模扩张，成为市场领导者并塑造未来的初创企业。

但是，对一家公司进行闪电式扩张并不容易；如果很容易，那么每人都会这样做。

 

和世界上大多数有价值的事物一样，闪电式扩张是逆势而为。要取得成功，你必须违反许多旨在提高效率和降低风险的管理“规则”。

事实上，为了在面临不确定性和变化时实现积极的增长目标，你需要遵循一套新规则，这些规则公然违反商学院教授的内容，并且完全与早期阶段初创企业或经典企业管理的公认“最佳实务”背道而驰。

 

• 欣然接受混乱

欣然接受混乱意味着接受不确定性的存在，从而采取措施来管理它。如果你知道自己会犯错，答案就是不要坐等答案来找你，也不要在没有准备或事先谋划的情况下莽撞行动。

即使并无确定性，你仍然可以根据概率估计做出明智决策。而且，最重要的或许是，你可以确保自己有能力纠正错误。

 

• 聘用合时的人才，而不是合适的人才

在硅谷历史上的大部分时间，初创公司聘用高管的传统做法是迅速引进一位可以进行规模扩张的高管。这意味着聘用有大型公司经验的人才，这种想法认为他们的经验会在后期派上用场。

 

在今天的初创企业中，这条规则不再适用。优胜劣汰的竞争如此激烈，以至于你的公司需要在目前的规模扩张阶段“全力以赴”。

你需要“恰好适合”当前增长阶段的经理和高管，毕竟，这样你就不必担心团队无法帮助公司走到下一阶段。聘用曾管理1 000人的人才来管理一家10人公司实际上会适得其反，因为在这两个阶段取得成功所需的技能截然不同。

 

当然，理想情况是聘请不但能在当前阶段出色完成工作，而且这种出色表现能延续到下一阶段的高管。但这种“可扩张性”应该是次要考虑。主要考虑是当前价值。你可以等公司临近下一阶段时，再考虑是沿用某个高管还是换人。

• 容忍“糟糕”的管理

进行闪电式扩张时，速度比拥有“运行顺利”的组织更重要。在正常情况下，你应该努力实现组织的凝聚力和稳定性。混乱动荡的组织会使员工感到紧张，挫伤士气。

但是当你以闪电般的速度扩张时，可能需要在一年内重组公司三次，或者不断调整管理团队成员。

当你的组织每年以300%的速度增长时，你可能必须在员工做好准备前提拔他们，并在他们游不动开始下沉时将其换掉。

 

经典的“优秀”管理和规划以一定程度的稳定性为前提，但当你进行闪电式扩张时，并不一定总有这种稳定环境。对企业家精神的误解之一就是制订计划然后执行。

不妨想想“建设”企业内含的隐喻，这种语言表述说明你按照一份建筑规划图动工。但是，当你建立和扩张某种创新商业模式时，通常没有详细蓝图。相反，它更像是“我认为在那里盖栋房子是个好主意，让我们开挖吧！”

然后，一旦浇筑水泥，垒起墙壁，你就会意识到“它应该是一座酒店，因此我们需要按照这种建筑平面图来盖”。

 

这是“糟糕”的管理吗？也许是。但是，如果糟糕的管理避免你在错误的城镇地区建立仓库，并让你快速将该栋建筑改造为一家成功的酒店，那么这可能是你能采取的最佳方法。

 

• 推出让你尴尬的产品

这并不是说你应该努力生产劣品。而是说，如果你需要在用不完美产品快速进入市场和用“完美”产品缓慢进入市场之间做出选择，请几乎每次都选择不完美产品。

快速进入市场使你可以开始获得改良产品所需的反馈。你根据自己的直觉而非真实的用户反应和数据精心改良的产品很可能达不到目标，必须进行重大的更新换代。

理想情况是环环紧扣的OODA循环—观察（observe）、定位（orient）、决策（decide）、行动（act）—不断重复。速度的确很重要，而且尽早推出产品可以让你更快攀上优秀产品的学习曲线。

 

请记住，你应该对初始版本产品感到尴尬，而不是感到羞耻或目无法纪！

对速度的渴望不是抄危险捷径的借口。如果你没有经过学习就惹上官司或烧光了钱，这意味着你确实过早发布产品了。

尽早发布产品的目的是尽快学习。但是如果你没有更新换代的能力，学习就没有用了。如果你的产品导致危险，害人性命，你就可能不再有机会了。企业家必须小心拿捏可修复缺陷和致命缺陷之间的细微界线！

我更喜欢市场反馈。

• 让火焰燃烧

创办公司就像从悬崖上跳下来，在跌落途中组装飞机。任何初创企业的默认结果都是失败，这意味着你必须迅速果断地采取行动，不惜一切代价避免这种默认结果。你没有太多时间来标出每个时间点。

 

在闪电式扩张的每个阶段，总有很多问题和事项亟待你关注，但你缺少解决它们所需的资源。你可能觉得自己像一名消防员，除了试图扑灭一处大火，还能看到周围散布的火苗—你没有时间把它们全部扑灭。

闪电式扩张企业家存续下来的方法之一是决定让某些火苗燃烧，以便他们可以专心扑灭如果听任其肆虐就会毁掉公司的大火。我在格雷洛克的同事约瑟夫·安萨内利说：“你拒绝什么比你同意什么更重要。”

 

当然，技巧在于知道让哪些火苗燃烧。扑灭火苗的优先顺序往往是不同因素综合作用的结果。

首先是紧迫性：哪个火苗会最快破坏或毁掉你的企业？这不一定仅限于危及企业生存的火苗；对于一家初创企业而言，从长远来看，扼杀成长能力的火苗几乎和威胁明天就让企业倒闭的火苗一样致命。

 

• 做无法规模扩张的工作（一次性工作）

YC的联合创始人保罗·格雷厄姆写过一篇著名的文章，建议企业家做无法规模扩张的工作。这个建议针对的是年轻的初创企业，但对于进行闪电式扩张的初创企业而言更为重要。

 

工程师讨厌做一次性工作。这不仅是浪费，还影响了他们的效率感。他们坚信传统观点，即最好第一次就把产品做好，这样只需要做一次。但是当你进行闪电式扩张时，低效就是规则，没有例外。

要优先考虑速度，你可能就得减少在安全方面的投资，编写无法规模扩张的代码，并等待事情在建立质量保证工具和流程之前开始取得突破。

确实，所有这些决定都会在以后导致问题，但如果你花费太长时间来打造产品，可能就不会有以后了。只用花十分之一时间的平庸产品可能比设计精妙的产品更有用，即使它以后必须被抛弃。

 

• 忽略客户

长久以来，客户服务的基本规则一直是“客户永远是对的”。但对于许多闪电式扩张公司而言，关键规则是“只要不降低速度，就尽可能提供客户服务……这可能意味着没有客户服务！”

 

在绝对意义上，忽略客户很少是积极做法。客户喜欢被倾听的感觉，忽略客户最终会耗尽公司的商誉。但对于闪电式扩张公司而言，让客户感到被忽略往往是火苗之一，在你扑灭更大、更致命的火苗之前，只能任其燃烧。

 

• 筹集超额资金

企业家通常会尽量避免筹集超出需要的资金。筹集过多资金将稀释他们在公司中的股份，并引入了一种悬而未决的优先权（所有这些资金都必须在创始人和员工参与分享收益之前偿还给投资者）。

然而，进行闪电式扩张时，你应该总是筹集超过——最好是大大超过——需要的资金。

 

“超额”现金可以让你更好地解决不可预见的问题。关于闪电式扩张，唯一可以预见的就是你会在某些时候遇到不可预见的情况，包括从股票市场崩盘或异常开支到你创办公司之初没有出现而你也没有预测到的市场机会。

 

拥有“超额”资本可以在结果实际上不符合计划时为你提供缓冲。此外，它还增加了你的选择：如果你需要投资于增长，那么你就可以做更多事而不必经历耗时的另一轮筹资。

 

• 让企业文化与时俱进

几乎所有的创始人、商业大师和学者都认为企业文化很重要。虽然在闪电式扩张过程中你可以忍受许多低效行为并任由许多火苗燃烧，但忽视企业文化是不可取的。

爱彼迎的布莱恩·切斯基以一种简单明了的方式定义企业文化：共同的做事方式。明确定义企业处理事务的方式很重要，因为闪电式扩张需要积极、专注的行动，而模糊不清的文化会妨碍战略实施。

 

想象一下，如果有人从你的初创企业中随机挑选一名员工提出以下问题：

你的公司打算做什么？

你打算如何实现这些目标？

你更快地实现这些目标会带来哪些可接受的风险？

当你必须权衡某些价值观时，哪些价值观优先？

你聘用、提拔或解雇有何种行为的人？

 

她能回答这些问题吗？如果你问另一位员工，他会给出相同答案吗？当企业拥有强大的文化时，员工会给出一致答案并据此行动。

 

企业文化至关重要，因为它会影响人们在没有具体指令和规定时或者这些规定达到其崩溃点时的行为。

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