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印度OYO全复盘：要“颠覆”中国酒店业外来和尚念的什么经？

百家作者：腾讯科技 2019-09-13 02:17:22

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来源 / 晚点LatePost（ID：postlate）

作者 / 吴杨盈荟

编辑 / 宋玮

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划重点：

OYO是第一个杀入中国市场搅起风浪的印度公司，也是第一个“以低打高”的入华跨国公司。

OYO试图切入的是200元以下，甚至是最底端的120元以下这层。这是过去中国酒店都看不上的最下沉市场，市场空白巨大。

OYO中国股权架构为“424”：OYO全球和软银各占OYO中国40%多的股份，剩下20%左右为本土团队占股和光速、红杉等其他股东。

如果OYO在中国做成了一家连锁经济型酒店品牌，这显然不是软银想要的“赢”。

【声明】本作品为《晚点LatePost》与腾讯新闻独家合作内容，未经授权，不得转载。

一个26岁的印度小伙不远万里来到中国，声称自己要代表中小酒店业主去从下至上“颠覆”中国酒店业。这听起来像个玩笑。何况，他还说，“赚钱不是我的主要兴趣，我的兴趣是要让中国老百姓拥有更好的生活和更好的住宿体验。”

华住集团创始人季琪在今年6月10号的一次发布会上点评,“印度的文化过来,那不行。”

OYO酒店创始人Ritesh希望大家称呼自己为小李。小李很谦虚，但他的野心显而易见。在一个线下链路复杂的非标传统行业，OYO进入中国用1年时间就迅速扩张到近万人，这个速度和体量，本土公司尚难做到，对于一家外来初创公司的管理挑战可想而知。

从2014年在印度起步，用5年时间快速扩张为一家全球性公司，今天OYO已将重心放在了中国。从一开始的不屑，到封杀，再到合作，美团和携程两大巨头感受到了来自OYO的压力。

如今，软银集团的创始人孙正义每个月要花3天时间和小李待在一起，讨论关于OYO的一切事情。这个头发花白的圆脸日本老头一直隐藏在OYO幕后，但他的身影却无处不在。

OYO酒店创始人Ritesh和他的大股东孙正义

“孙正义很喜欢小李。”几乎每个《财经》记者采访过的行业人士都这么说。“软银把OYO当成他必须要赢的事情。”一位OYO中国高管说。

OYO从印度起家，带着两套明星高管团队，横跨两个巨大的发展中国家市场。印度和中国，是世界上唯一两个人口近14亿的发展中国家，人口相加占全人类的37%。印度和中国的最高发展水平有15-20年的差距，但印度又像是一个五环外的中国。这两个国家均有着海量的下沉人群需求未被满足。

在印度赢过一次的OYO，想要在中国再赢一次，却没那么容易。中国和印度市场环境差异巨大。中国既有美团、携程等极为强势的OTA，也有7天、如家等遍布全国的经济型酒店，还有像H酒店等有经验和战斗力的创业公司。这些都是OYO在印度未曾遇到过的强劲对手。

OYO是第一个杀入中国市场搅起风浪的印度公司，也是第一个“以低打高”的入华跨国公司。如果OYO成功了，它将成为商业史上的经典案例。如果OYO失败了，它将埋入那一长串折戟中国的跨国公司的墓地。

为了深入了解OYO这家公司，《财经》记者前往印度一周，考察印度酒店市场和OYO印度总部及OYO酒店。我们还采访了印度和中国两大国家的23个核心采访对象，专访了包括OYO创始人Ritesh在内的多名中印两国高管、酒店业主、竞争对手和投资人。

我们试图弄清楚的问题是：这家公司如何同时在中国和印度两个巨大市场开疆拓土？强势资本方将如何影响这家公司的命运？中国的县级下沉市场，是否足以容纳一个来自印度的酒店业巨头？

印度：五环外的“明星”

“用中国的话说，小李做的事情都是在满足五环外人群的需要。”

在OYO上班，一个印度青年很容易产生自己在用科技改变世界的感觉。你穿过漫天黄土飞扬的开发区，来到少数几栋崭新的现代化大厦里，楼下的门卫用ipad记录你的出入。步出公司，周围全是陈旧的低矮建筑，挤在破旧公交车中汗流浃背的人们，没有电梯，没有空调。对比让这种感觉更加强烈。

OYO印度总部的办公室，鲜红色墙壁一整面刷着硅谷明星的画像和名言。一面墙是特斯拉创始人Musk。再往前走走，又一面墙是Peter Thiel ，即PayPal创始人，Facebook的天使投资人。

小李在印度，是一个科技创业明星般的存在——不管是在媒体的报道里，还是在他们自己的定义里。

小李是印度马尔瓦尔人，这个族群热爱冒险和经商。他的印度创业史也像人们喜闻乐见的硅谷式传奇。他出生在印度最贫穷的地方——印度东部的一个小镇，超过70％都是贫困人口。

“如果你在这样的地方长大，你根本不知道外面的世界是怎样的。所以你也不会抱怨外面的世界更好。”小李对《财经》记者说。

小李喜欢将自己和“科技”划上等号。印度采访中，不管是小李还是OYO印度的多名高管，都多次强调，他们的优势是“用科技改善酒店业主和普通人的生活”。

这一概念在中国采访中则很少被提及。显然，他们很清楚中国和印度大家喜欢概念的不同。在印度，他们主打“科技”，而在中国，他们主打“下沉市场”。

印度肉眼可见的发展程度，跟中国至少有十五到二十年差距。首都新德里就像中国的一个三四线城市。道路狭窄，黄土飞扬，时不时有白色牛群在马路上穿行。

大量印度人在属于自己的土地上盖起三四层小楼，与中国的城中村类似。一大部分印度人选择将多余的房间出租，这催生了巨大的、未被整合的私人单体酒店市场。

2012年，硅谷知名投资人Peter Thiel宣布了Thiel奖金计划，向20岁以下的20个人提供10万美元投资，19岁的小李入选。此前小李刚创办了OYO的前身Oravel Stays，一个模仿Airbnb的在线旅店预订平台。但这次创业并不成功。入选 Thiel基金后，他在旧金山湾区度过了一年半时间，2014年回到印度创办OYO酒店。

印度有全球知名的奢华酒店服务业。但在OYO诞生之前，除了高端酒店，剩下的私人酒店都是房主自己打理，服务层次不齐甚至糟糕。这些私人酒店的顾客，是收入不高的印度普通人，他们每月只赚1000-2000元人民币。一个普通的印度首都新德里司机，月收入约1700元人民币，扣除700元房租，只剩下1000元人民币用来养家。

亟待整合的私人单体酒店市场，成为了OYO快速扩张的机遇。自成立以后,OYO迅速成为印度私人酒店行业的巨头。

《财经》记者在印度实地探访后发现，OYO的确在印度私人酒店中占据很大份额。乘车穿行印度新德里，街道旁林林总总的私人酒店中，OYO鲜红色的招牌分布最多。其他私人酒店各有自己的招牌，并无像OYO这样数量众多，整齐划一的连锁品牌。

OYO印度和南亚CEO Aditya Ghosh告诉《财经》记者，OYO目前是印度和南亚房间数最多的连锁酒店，在300多个城市拥有总数超过20万间客房，与超过1万名酒店业主合作。目前印度OYO共有9000多名员工。

在德里的卫星城古尔冈，《财经》记者认识了一对印度父子。他们从2017年开始将自家房子里的空闲房间放上OYO对外出租。整栋房子只有12个房间，一间客房的价格是120元人民币左右。这对父子经营的酒店收入里，OYO抽成20%，45%为成本支出，剩下30%-40%作为自己的净利润。

这对印度父子说，目前12个房间经常是客满的状态，其中2/3的顾客都是回头客。“来的12个人里，11个都是从OYO的网站和app上来，1个人来自其他地方。”头发斑白的父亲说。

“我们自有渠道的用户从第一天开始就比从OTA来的多。”Aditya Ghosh说。他表示，OYO在印度90%的用户都来自自有渠道。包括app、网站和电话中心等。

OTA在印度本土用户市场中并不特别强势。一位德里的酒店业主告诉《财经》记者，在加盟OYO之前，他主要靠OTA吸引顾客，其中来的70%-80%均为外国游客，本土顾客只有20%-30%。加盟OYO之后，印度本土顾客的比例上升到了50%。

然而，这也不意味着OYO在印度能占据OTA的市场。一度有分析认为OYO在印度比中国好的原因是因为他们同时做了OTA的事情，但小李向《财经》记者否认了这种说法。“我们没有宣称过自己在印度拥有OTA市场。事实上印度也有2-3家非常强大的OTA。”他表示，OYO与Make My Trip, Golbibo, Booking都有着战略合作关系。

OYO在印度市场的核心商业模式是“轻加盟”。由于市场并无其他强力对手，OYO面向中小酒店业主有抽成定价权，因此其商业模式颇为稳定。

OYO印度份额最大的酒店产品是经济型酒店OYO Room，贡献了总营收的80%。在此模式下，OYO负责为酒店业主提供标准化装修改造，用网站和app引流顾客，通过PMS（酒店物业管理系统）统一调控房间价格，同时收取20%-25%的加盟抽成费。Aditya Ghosh透露，未来在进一步提升入住率的基础上，有计划提高抽成费用。

要理解OYO，关键抓住两个词：“五环外”与“性价比”。用中国的话说，小李做的事情都是在满足五环外人群的需要。用他们支付得起的价格，向他们提供标准化的服务——包括酒店、公寓和办公室。

凭借高性价比的标准化服务，在成立不到5年后，OYO快速扩张为一家全球性公司。根据OYO公布的数据，截止至2019年7月它在全球80多个国家开展酒店业务，管理超过85万间客房。酒店房间总数（可能是高峰期）在全球排名第四，仅次于万豪、锦江和希尔顿。

OYO在印度市场迅速成功的原因有三。第一，印度存在大量市场空白，在高档酒店之外遍布大量未被整合的私人酒店，没有强大的经济型酒店连锁品牌，OYO把握住了这个机会。第二，印度OTA不如中国强势，在本土印度人中普及率并未达到垄断程度，OYO因此能建立起自己强有力的自有流量渠道。第三，由于没有强有力的竞争对手，OYO对酒店业主更为强势，掌握抽佣定价权。这保证了OYO在印度稳健的商业模式，并有余力尝试多元化拓展。

穷小子，大学辍学创业，得到知名投资人赏识，失败后成功——看上去，印度小李的故事具备了好莱坞电影剧本的所有基本情节。

然而，小李并未满足，中国的酒店市场一直是OYO觊觎的目标。于是OYO来了。

中国：长期忽略的下沉市场

“我们就是要快速扩张占有。”

与印度相同，中国同样有着这样一块脏乱差的酒店市场，这块市场的数量是2000万-3000万间客房。他们长期被中国酒店业所忽略。

中国酒店市场可按ADR（已售客房平均房价）可分为五层：800元以上，400-800元，200-400元，120-200元，120元以下。越往下客房数越多，连锁化率越低——这意味着有更大的标准化整合空间。

目前市场上的巨头，全季酒店的市场集中于200-400元这层，如家的市场集中于120-200元这层。这两个层级GMV最大，连锁化率还有近70%的提升空间，是最肥的市场。120元以下这层，有最多的客房数，最低的连锁化率，也有最大的整合难度，但GMV（成交总额）则未必最多。

OYO试图切入的是200元以下，甚至是最底端的120元以下这层。这是过去中国酒店都看不上的最下沉市场，市场空白巨大，按小李的说法有3600万间客房，另一家酒店高管提供的统计数据是2000多万间客房。

（图表1：酒店市场分层结构）

一进中国，OYO的高举高打就震动了整个酒店行业。OYO公司给销售人员下达的KPI是：21天开一个城市，签约至少3家酒店，200间客房。

“他的速度是创酒店中国的记录了。”孙宁说。他在2018年加入OYO中国担任区域销售主管，负责带领团队为OYO开拓新城市。此前他在互联网公司做销售主管，没有任何酒店经验。但OYO并不在意。OYO看重他两点：第一，有互联网销售经验；第二，带过团队。

为了讲求速度，他和团队必须在7天之内接触20-30家酒店。他把这种策略称为“大量淘”，只要感觉酒店业主意向不高，他们会马上走人转战下一家。很多酒店业主对OYO的加盟方式不太理解。但孙宁没有时间向他们解释：“我们开城是讲究速度的，有时候其实我也知道他的需求点在哪，但是为了速度没有去管。”

“我们就是快速扩张占有。”孙宁说。OYO对员工实行严格的KPI考核淘汰制。孙宁透露，销售员工只要两次没有完成任务，第三次就会被开掉。

快速扩张中的OYO采取类似于印度OYO Room的轻加盟制。为酒店业主提供统一装修补助，提供包括OTA和OYO的打包导流，只收取3%-8%的加盟抽成。此为OYO1.0模式。

“1.0是我们进入中国的时候采用的一个模式。这个模式没有在全球任何别的地方采用，因为中国市场相对特殊，我们希望能够快速的跟更多的业主搭建一个彼此信任的关系。”OYO中国CRO（首席收益官）朱磊说。

和传统酒店加盟相比，OYO不需酒店业主付数十万的加盟费，加盟门槛也低得多。因此，不少中小型酒店都愿意尝试加盟。孙宁告诉《财经》记者，30-50间客房的酒店去聊成功率比较高。“我们签约没有任何门槛要求，大的也可以，小的也可以。”

有质疑认为，OYO无法在中国复制印度的成功，因为中国已经有如家、全季等强势的经济型酒店。但事实是，OYO的确找到了一大块被中国酒店业忽略的空白市场。

一位资深酒店人士告诉《财经》记者，中国的经济型酒店一直走下坡路，三四五线面对市场困境特别大，OYO的确抓住了市场的一部分痛点。“7天的黄色品牌一直在退出，我们手头上也接了很多类似项目，业主每个月入不敷出：加盟费，委托店长的工资，还有人员的工资。物业不是自己的，还要付房租。他们觉得OYO是急救的良方，可以试一下。”

误判：封杀、造假、大裁员

“一开始路都堵死了，还怎么走呢？”

尽管OYO找到了被中国酒店业忽略的空白市场，但当他们尝试将印度模式复制到这个庞大的市场，很快遭遇中国市场的迎头痛击：OTA强势封杀、酒店业主流失率高企、大规模亏损。

中国不同于印度，OTA把握着市场上的绝大多数线上流量。由于OYO有自己的app和网站，一旦数量做大，很有可能取代OTA的地位。察觉到OYO的威胁，从2018年开始，包括携程、美团在内的几家OTA平台陆续封杀OYO酒店。这意味着如果酒店业主选择加盟OYO，他们在OTA平台上将无法获得任何曝光，客源流失严重。这将直接导致酒店业主选择与OYO解约。

2019年5月底，OYO宣布与携程和美团达成战略合作。据行业内部人士透露，OYO分别向美团和携程缴纳了4亿元和2亿元的费用。此外还有媒体报道，OYO在此基础上还将自己获得的利润按20%的比例支付美团和携程。

如果把OYO在中国与OTA的博弈视为一场战斗，最终OYO可谓“惨胜”——付出数亿元人民币的代价，换来OTA的解禁。

由于流量把持在OTA手里，在1.0模式下OYO除了装修，无法给酒店业主带来真正的入住率和收入提升。这直接导致了续约率低和亏损两大致命问题。

“OYO的数据很漂亮。但实际上都是空壳。很多家酒店挂着OYO的招牌，但其实都没有合作了，总部没有取消掉。”OYO西南区域一名内部员工告诉《财经》记者。他手头签约了6家酒店，但一年到期后愿意续约的酒店几乎没有。

一家连锁民宿每个月会针对周边房源市场去做电话调研，其房源分布在广州、深圳、成都、重庆等多个城市。民宿创始人告诉《财经》记者，他们在房源调研中发现，很多酒店把OYO的招牌拆了，但OYO还是将房源挂在平台上，只是价格特别高预定不了。2019年上半年，他们抓取OYO平台上的数据综合调研结果发现，OYO实际经营的门店只占对外公布数据的70%。“要么是流失了30%，要么就是虚报了30%，而且还在不断流失中。”该民宿创始人说。

OYO的一名离职运营员工透露，OYO在1.0模式下无法给酒店业主带来切实帮助。为了追求KPI，BD（销售）为了签约不择手段，会给酒店业主不停许下夸张承诺。但下一阶段OP（运营）进店后，才发现很多承诺根本无法兑现。他经历过最夸张的一次，是BD承诺给酒店业主雇佣的所有员工购买保险和公积金，但根本不可能实现。

酒店业主大多因此认为自己被骗，对OYO极为不满，不肯交佣金。这直接导致OYO此阶段的商业模式无法成立。“公司和酒店就不停在扯皮，一扯皮酒店就不肯交钱，收佣一直都收不上来。我们没有任何办法，也不会解除签约。”该离职员工抱怨。

OYO1.0模式存在商业模式的根本缺陷：前期装修补贴投入过大，但收不上来钱。OYO在这种轻加盟模式中，对酒店控制力弱，佣金提成比例小，且无法保证抽佣。

上述西南区员工管理的6家店中，改造花费最大的一家酒店消耗了20多万，最终收回的佣金只有1万不到。每个月，他只能收到应收佣金的60%。这6家店里，一个月一家酒店最高收到800多元，最少的甚至收过30多块。“OYO很多钱都是亏在这。所以他烧钱烧了那么多，一直不停烧钱。”该员工表示。

但OYO的管理层仍然将严苛的KPI下放到了基层员工身上。运营员工的KPI考核中，最核心的考核指标为OCC（入住率），占KPI50%。只要OCC没有达标，所有考核都是零。另50%的KPI是复合项，包括会员转化率占20%，回收佣金占10%，以及剩下其他杂项。

一名OYO离职运营员工告诉《财经》杂志，OYO不少酒店在小县城，OCC（入住率）正常只有7%-8%，100间客房以上的酒店最多到10%。但OYO给的KPI目标是55%。对他们来说非要增加45%，KPI根本完不成：“你本事再大，流量就控制在哪，怎么都做不了。就像一个橡皮筋，再拉就拉断了。”

OYO在2019年上半年开始裁员大动荡。据媒体报道，OYO一线裁员人数比例最多达到一半：“BD团队全国大概两三千人，直接要裁掉一千，而OP团队也要裁员一半。”OYO西南区员工告诉《财经》记者，其所在区域有两个城市团队均已全体离职。有华南区员工也透露，身边有4-5个运营同事被裁，裁员持续到6-7月份仍在继续。

“我们OP都是做酒店出身的，但是指挥我们的是OTA出身的。他招的都是做快消品的，做摩拜的，一味追求数据。酒店是要从很多细节去做，不管你数据做的多好，一旦有差评就很糟糕。OYO连基础都没做好。”一名OYO内部运营员工抱怨。

OYO的管理层大多为OTA、汽车和快消品出身，普遍只有一线运营员工才要求有酒店经验。在OYO中国的8个CXO中，只有COO（首席运营官）施振康拥有酒店高管经验，其他COO均来自Uber、宝洁、大众点评等公司。

在中国，OYO高调招聘了8个分别来自宝洁、Uber、阿里等公司的明星CXO，并且未设CEO。

这种组建管理团队的方法跟印度如出一辙。26岁的小李管理着一群40岁左右，简历光鲜的明星高管，他们分别来自Facebook、印度最大医疗集团Max Healthcare等知名公司。唯一的不同是，印度有CEO——一开始是小李自己，10个月前换成了曾在印度最大航空公司IndiGo做过十年总裁的Aditya Ghosh。

OYO中国没有CEO，因为没有人能当得起CEO。“如果中国找一个CEO，这个CEO你要么是非常非常强。要么就是Ritesh做CEO，那就很慢很慢。”一位OYO高管对《财经》记者表示。

没有本土CEO的OYO中国团队，意味着需要一个共同快速决策的机制。他们成立了决策委员会作为最高决策机构，实际上就是一个所有CXO加上SVP的集体会议。这种集体决策制被外界广泛质疑不符合中国的国情，认为会导致公司各立山头，一盘散沙。

“大家看不懂，很好。你看得懂，谁都能学了。现在还没有第二家公司在中国像我们能够起来很快的。”该OYO高管说。

外界不少人认为设8个CXO是一种投机。但小李有自己的逻辑。他将OYO建设成了一个类似美国联邦制的分权组织，每个CXO都有一块属于自己的领地，在其内有极大的自主权。他多次向《财经》记者表示，OYO要“向这些高管们学习”，他自己的任务则是“200%保证这些CXO每天都能自主决策”。

“他也经常跟团队开玩笑说一句话。他说我还有50年才退休，所以任何比他退休早的人来OYO都是值得的、赚的。”OYO酒店CFO（首席财务官）李维说。

自救: 从轻加盟到强控制

“将酒店管理与人剥离。”

对OYO中国来说，它面对了四个复杂性。第一，中国市场是复杂的，每个城市跟每个城市的环境均不相同。第二，OYO的模式是复杂的，在中国很少有人能理解他们在做什么。第三，酒店是复杂的，越是低价的酒店越非标，脏乱差。第四，运营酒店的人是复杂的，这些私人酒店业主大多为40岁到60岁，普遍年纪偏大，他们有自己的一套生存逻辑。

尽管在1.0模式中出现了大规模混乱，但OYO这家公司展现了不错的演化能力。

2019年4月15日，OYO决定开始试点2.0模式。OYO首席收益官。朱磊和同事拿到手的只有一张印度的蓝图，没有人知道怎么在中国落地和推广。他和同事一共花了10-15天的时间，细化了所有的2.0在中国落地的方案，包括和区域经理一起去一线跟酒店业主做沟通。”我告诉他们，5月5日开始，你就只有2.0了，你只能去签2.0。”朱磊说。

从5月5日到5月30日是试点过程，试点区域选择在中国南区。25天之后，5月30日他们在成都对所有全国的同事、同时也向媒体宣布：从6月开始OYO全国层面只有2.0了。

OYO2.0模式的核心，是从“轻加盟”转变为“强控制”。OYO要求酒店必须使用统一PMS系统（酒店物业管理系统），酒店控价权统一由OYO总部算法调控，以智能门卡保证酒店所有收入均进入系统，无法逃单。同时OYO给酒店提供保底收入，超出保底部分的收益双方分成。

2.0模式解决了1.0模式的核心问题——商业模式不成立：对酒店约束力差，收不上来钱。小李在与《财经》记者的对话中，坚持用中文将2.0模式称为“新生”。

OYO抽成比例在2.0模式下比1.0模式大大提高。1.0模式只抽取3%-8%的佣金，2.0模式OYO超过保底部分的抽佣比率可以达到50%甚至更高。“事实上，超过保底收入的部分都可以是我们的。但我们也会给业主一部分分成，因为当入住率提高了，酒店的运营费用也会增加。”小李告诉《财经》记者。

这一商业模式的核心在于算法效率。2.0模式中，OYO的核心是利用算法提高入住率。总收入=顾客数*房价。常规情况下，房价低则入住率提高，房价高则入住率降低。当OYO将酒店的控价权和流量分配权都收归总部，这意味着他将风险和收益都放到了自己身上。如果算法提高入住率，但房价过低导致总收入下降，OYO就会亏损。

小李向《财经》记者详细绘制了OYO2.0的商业模式图。每一栋单体酒店，都会获得营业收入，同时产生保底费用和运营费用。在单体酒店上，OYO的税前经营利润率（EBITA）来自于营业收入减去保底和运营费用之后的剩余收入。在集团整体上，OYO的盈利则来自所有单体酒店税前经营利润率（EBITA）总和，再扣除总部所有支出（中央办公室、财务、人力等职能部门）。

（图表2：OYO商业模式图）

OYO酒店CFO李维受访前一天正在东北探店。他以东北的私人酒店为例算了一笔账：同一区域汉庭、如家卖200多/晚，私人酒店卖120元/晚，入住率只有30%-40%。按40%计算，一个房间每天平均营收48元。在2.0模式中，房价降到80元，入住率能提高到80%，每个房间每天收入就是64元，收入增长了1/3。一天一个房间增加16元收入，按35个房间的小酒店计算，一个月30天总收入提高16800元。“一万六千八，多雇个三千块的阿姨又怎么样呢，多付一千块钱的电费又怎么样呢？”李维对《财经》记者说。

但这一切成立的前提是房价下降1/3，入住率能提高1/2。如果房价下降后，无法促使入住率上升更大比例，营业收入将不升反降。

OYO内部员工告诉《财经》记者，在一些酒店，OYO将房价降到了29元、39元的超低价。这激起了原酒店业主的不理解和不满。他们认为这种以超低补贴吸引顾客的方式，扰乱酒店价格体系。

李维对此的解释是，OYO2.0的做法与传统酒店一样——把入住率提到70%—80%之后，然后调价。在入住率没有提到一定水平之前，不会去讲太多收入。入住率提升之后，每天开始动态提高基础价格，一天当中也会有不同幅度的动态调价。如果入住率还能维持，继续再做优化；如果入住率开始降，价格回一点。始终在价格和入住率之间去寻找平衡。

OYO2.0模式采取签长约的方式，摊薄前期装修投入的成本。不同于1.0模式只签一年，2.0模式中OYO跟大量酒店签署的是3-5年的长期合约。李维称，一间50间客房左右的酒店，OYO一般投入10万装修改造。按36个月计算，每个月装修投入平均为2000多元，但2.0模式每个月能多收一万多块钱。“收入绰绰有余去覆盖它，这个账是我们两头要去算的。”李维说。

依靠中央系统将酒店管理与人剥离，是OYO2.0模式的底层逻辑。“其他酒店通过店长提升价值，我们希望通过总部。当脱离店长的拓展模式，你可以无限放大你的拓展范围。”朱磊说。

OYO酒店的核心业务包括4个环节：价格管理、流量管理、收益保证、运营管理。此前所有环节均需要一线员工完成。但在2.0模式中，前三项工作均从一线员工收归到总部。总部通过算法调控价格，流量渠道团队给酒店引流量，通过统一酒店管理系统保证收益。一线员工只负责拓展业主和保持沟通，完成所有的店面和前台培训。两个核心一线岗位也因此发生了变化：BD（商务）被调整为AM（资产经理）、OP（运营）被调整为ABM（区域商业管理）。

“我们现在一个ABM可以对5家酒店，今年年底要对到10家。这也是为什么我们所有的店，无论从签约到上线、到后续的控价，都可以无限放大。”朱磊说。

1.0模式的核心是低风险，低控制，酒店业主需要付出的只有低比例佣金，签约期也只有短短1年。2.0的核心是强控制和长期绑定。这种模式类似于房产界的长租生意，业主不用操心且能获得3-5年的保底价格，公司装修后以更高的价格出租给其他房客，多挣部分全部归属公司。

但在此模式下，OYO的扩张速度必然放慢。目前2.0签约的3000家酒店中，大多数为从1.0模式续约而来，而非在1.0模式的1万家酒店外单独签约。

对此，OYO采取1.0和2.0同时推进的策略。OYO在推出2.0的同时，成立了EGM（新兴增长市场）部门，由此前为可口可乐新创业务总经理的徐一峰为总负责人。EGM的任务是针对县级市和县城拓展，依旧主要采用1.0的轻加盟模式。“可以理解为我们的核心区域，在做2.0，在做深耕；我们有一部分更下沉的市场，还在持续做拓展。”朱磊说。

1.0速度强势，2.0收益强势。OYO在中国不到2年的狂奔中，根据中国的特殊市场情况，演化出了两套截然不同的模式。这证明了这家公司的纠错和演化能力。

2017年底，OYO进入中国，在深圳开出第一家酒店。不到两年，OYO已成为国内客房数第二大的酒店公司，仅次于锦江集团。截止到2019年9月，OYO在中国拓展至320多个城市，签约1万多家酒店，拥有超过50万间客房。2.0模式签约3000家酒店，在1000多家酒店中实现控价。

如今，中国市场的营收已经占到OYO全球营收的30%，和印度市场并驾齐驱。

资本：野心与博弈

“如果任何人能帮助我们，他们拥有股份是应该的。”

在2.0模式获得初步成功之后，小李毫不掩饰自己在中国市场上的野心。“在2023年之前，我们在中国市场上将总共投入120亿元人民币。”他告诉《财经》记者。

小李不吝啬在中国市场上花钱。2018年9月，OYO全球融资10亿美元，将其中的6亿美元花在了中国。而OYO此前也早已进行了多轮融资，获得诸多著名风投支持。

软银决定投资之前，红杉、光速和Green Oaks先于其投资OYO。2015年，软银联合这3家投资机构一起向OYO投资1亿美元。此后的每一轮OYO的融资，软银都担任领投者的角色。据《华尔街日报》报道，软银目前持股OYO近48%，是占绝对优势的大股东。

软银的加持，让OYO从初创期就获得了极大的资本助力。从2012年小李开始创业算起，OYO共计获得10轮融资，累计约16.5亿美元。除了软银、红杉、光速、绿橡等知名基金的风险投资，还包括Airbnb、滴滴、Grab、华住等头部企业的战略投资。

（图表3：OYO历次融资汇总）

此前有传闻，OYO试图以股权质押的方式，向软银寻求8亿美金的支持用于中国市场的扩张。但OYO酒店CFO李维向《财经》记者否认了这个消息：“软银质押这件事情就是完全不靠谱的事，跟软银干嘛要质押东西呢？”

2019年7月，OYO完成了由创始人小李领投的20亿美元的管理层收购。其中15亿美元用于从红杉、光速等早期投资者中收购老股，另外5亿美元用于购买新股。据《经济时报》报道，此次交易完成后，小李的股份将从10%上升至30%，软银的股份将从45%上升至48%。

印度商业数据平台Paper.vc显示，此前光速资本拥有OYO公司13.4%的股份，投资总额为15.8亿卢比（合约1.58亿人民币）。红杉资本持有OYO公司10.24%的股份，投资总额为16.5亿卢比（合约1.65亿人民币）。红杉资本和光速资本还持有OYO中国的股份。

红杉和光速为什么愿意退出是一个值得玩味的事情。他们在这个阶段退出，虽然能得到丰厚的财务回报。但如果他们相信OYO画出的未来蓝图，他们的长期损失显然更大。有行业人士认为，这体现出红杉和光速不再看好OYO，不愿在OYO上再增加投入。

OYO公司对此回应称：“光速资本和红杉资本出售其在OYO的部分股份，以帮助创始人兼首席执行官Ritesh Agarwal增加股权份额，同时光速资本和红杉资本还会继续保持对公司的长期投入。”

事情还有另一种解释。据《印度时报》报道，OYO公司章程第21.6条规定，未经创始人小李、红杉、光速和Greenoaks的同意，禁止软银直接或间接收购公司全部股本的49.99％以上。不少行业人士分析认为，此次管理层收购能让软银绕开这条禁令，拥有更多OYO的股份。

软银的投资风格向来以强势著称。它追求在投资公司中的极大控股权。软银拥有全球最大的千亿美元规模愿景基金（Vision Fund），这成为它实现自身目的的优势。其他风投基金在可动用钱的数目上，目前无人能与软银竞争。

与软银投资同一家公司的风投机构往往别无选择。要么将股份出售给软银，拿着赚取的回报爽快退出；要么忍受急速膨胀的公司估值，筹措更多资金跟上软银的步伐。而后者更为艰难，于是大多数风投机构都选择了前者。

此次小李进行管理层收购的20亿美元，也和软银有着密切关系。《印度时报》报道，日本金融集团瑞穗（Mizuho）和野村控股（Nomura Holdings）是为小李回购OYO股份提供资金的主要贷方。这两家金融集团都与软银有着紧密的业务联系。

当一家投资机构过分强势，自然会挤压其他投资机构的空间，影响其他知名投资机构进入的意愿。最终话语权将只落到软银手中。

然而，小李显然不认为这是个问题。“我爱软银。如果任何人能帮助我们，他们拥有股份是应该的。”他对《财经》记者说。

而在完成管理层收购之后，OYO中国与OYO全球仍然是各自独立的公司股权架构。

《财经》记者独家了解到，OYO中国股权架构为“424”：OYO全球和软银各占OYO中国40%多的股份，剩下20%左右为本土团队占股和光速、红杉等其他股东。

此前业界一直有消息称OYO酒店在中国进行独立融资。对此，李维表示对报道不予置评。他称中国独立融资从来没有真正启动过，但中国未来很可能独立融资。“当然中国现在从第一轮开始，已经（跟全球）是单独的两个资本的实体，股东上面是分开的，所以中国单独融资的可能性是巨大的。”李维说。

不过《财经》记者从多名投资人及行业内部人士处了解到，事实上OYO中国跟市面上很多大公司战略投资部和风险基金都谈过。但目前还未有结果。

要么赢，要么死

“软银在OYO上必须赢。”

小李叫孙正义“孙桑”，在日语里意为“孙先生”。他在OYO第一轮融资前，第一次见到了孙正义。那个时候OYO还只是一家刚进入了印度三四个城市的初创公司。

如同阿里巴巴与软银，OYO与软银的关系，毫无疑问同样是这个故事当中不可分割的一环。OYO这是“一家极度渴望资本的公司，与一家偏好持有大多数股票和大赌注的风险投资公司”的故事，是“一位聪明的创始人，和一位更聪明又更谨慎的投资人”的故事。印度商业分析师Vivek Durai评论道。

软银投资OYO的是愿景基金。2016年，孙正义宣布要成立一只重塑全球科技版图的基金，并用9个月时间在2017年募集了近千亿美元，成为全球最大的风险投资基金。据Crunchbase不完全统计，截止到2019年9月，软银愿景基金已经投资了近90个项目，投资总额超过700亿美元。

OYO在软银集团投资的所有项目中金额排名第16位，前19名的投资金额均超过10亿美元（据Crunchbase数据）。软银青睐的项目集中于两类领域：一类是打车、电商、共享空间等本地生活服务，一类是AI、物联网、芯片等尖端科技。OYO属于前者，在这个类别中软银最大的投资项目是Uber，累计投资92.5亿美元。

OYO已经被软银放在了本地生活的全球投资棋局中。2018年底和2019年初，OYO分别获得来自Grab和滴滴的各1亿美元战略投资。这两家公司均处于亏损中，Grab财务数据未公开，而滴滴2018年一年的亏损高达109亿元人民币。滴滴和Grab同为软银投资的企业。业界普遍认为，这两项战略投资背后，软银的推动功不可没。

（图表4 软银集团投资排行）

OYO想从软银得到什么？软银想要从OYO得到什么？当《财经》记者向小李提出这个问题，他不肯给出正面回答。

但如果OYO在中国做成了一家连锁经济型酒店品牌，这显然不是软银想要的“赢”。

什么叫赢？OYO的高管给出了自己的四点回答：第一是规模，比人家大好多。第二是让所有酒店的入住率或收益巨大的提升。第三是盈利模式，再过一年要是最赚钱的——全球最赚钱，至少中国也马上最赚钱的酒店管理公司。第四是生态价值，不仅仅有酒店，一定有其他东西。其他国家现在已经有很多其他东西了，有酒店、民宿、共享住宿、共享办公、云厨房。“这些衍生只是一些尝试，可以把眼光放大。”他说。

2019年9月10日，OYO在中国西安开设了第一家咖啡门店。OYO开始在中国推出“芬然咖啡”品牌，寻求酒店以外的跨界。

而OYO在印度的业务更是遍地开花，甚至有些看起来像不务正业。

OYO在印度共有7个酒店品牌。除了加盟制的OYO Room，还通过自营方式向中高端拓展。包括中端酒店品牌OYO Townhouse, OYO Hotels, Capital O, Collection O, SilverKey, 以及高端品牌Palette /resorts。

除了酒店，OYO还在印度推出了“新地产”业务，包括共享长租公寓和共享办公空间。这两个业务的尝试时间都颇短，长租公寓推出时间不到一年，共享空间则刚满2个月。

共享办公空间上，OYO在今年7月份一口气推出了3个品牌：高端Indov8，中端Powerstation，经济型Workfloor。《财经》记者现场探访发现，Indov8的装修和服务质量几乎与Wework相当，Powerstation和Workfloor则依次递减。前者主要面向国际公司，后两者面向印度本土创业公司。

小李的解释是：“OYO寻找的是我们没有的东西。我们不是要更多的房间。我们收购知识，然后用OYO的能力把他放大。”

OYO真正要做的事，是把物业产值最大化。“规模做很大很难，物业受外界影响因素太多了。但

OYO如果能控制好节奏，聪明+胆量+新的方法，也许能够做成。“一位OYO的离职员工评价，“这种业务坚持下去就是胜利，因为对物业的控制力会越来越牢固。”

在小李的定义里，OYO不是一个互联网公司，而是一个实体运营公司。“我们不应该被拿来跟Uber比较，可以比较的是肯德基、星巴克——建造和投资物业，创造营收，剩下多少钱就成为利润。”

这是一个听起来有想象力的商业模式。但如果想在中国取得真正的成功，他们还需要更好的执行、更灵活的调整，以及对这个国家复杂性的真正理解。

（为保护采访对象，孙宁为化名。）

（孙俊奕、管艺雯对此文亦有贡献）

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