深度：中国移动得了“病”！5G也救不了？运营商们该醒醒了

刚刚过去的MWC2019上海世界移动大会上，中国移动董事长杨杰表示，今年以来，通信行业收入增长表现较差，中国移动2019第一季度净利润同比下滑8.3%；营运收入比上年同期下降0.3%，整体发展处于停滞状态（工信部通报1-5月国内电信业收入同比仅增长0.3%，其中移动业务同比下降3.8%）。随后他直言，“不怕揭丑，如今中国移动的营收增长方面，都已经是出现了负增长趋势了。”曾经风光无限的行业“带头大哥”，如今也已陷入了增长泥沼，除了外部因素，移动自身的病因何在？近日付长冬博士发文对其作了“诊断”，颇有深度，分享如下：

中国移动：

现在的核心问题是比谁不掉队！

 

（一）

移动内部员工和领导们都应该非常清楚，现在的中国移动存在4个比较：

1、中国移动和中国电信、联通比较，比较4G用户增长率、比较家庭客户增长率、比较收入增长率，比较利润增长率。

2、 各省公司相互比较，比较内部排名，比较收入增长、比较用户增长、比较。。。总之一堆比较的指标，也是我们所说的KPI考核指标。

3、 各省内地市公司内部依然比较，比较网络质量、比较人均利润率、比较用户流失率，比较人均客户率等等。

4、最后，就是员工们之间的比较，比较各种业务的收入、增长率，比较渠道、客户、市场等主要指标。

一句话总结，无论是集团层面、省公司层面、地市公司层面，还是个人员工层面，都在比较，其核心比较的不是谁进步最大，而比较的是谁不掉队！

只能不掉队就是胜利，例如省公司，只要收入不是副增长，只能收入还是正增长就是胜利，这就是我们中国移动现在的核心问题。

 

（二）

为什么出现这样的问题，首先是竞争对手定位出现错位！

一直以来，我们一直把中国电信、中国联通作为我们的竞争对手，但是我们要说，作为国际级的巨头公司，不应该也不能把中国电信、中国联通作为竞争对手，这样的竞争对手竞争势只能导致中国移动将自己画地为牢，牢牢的将自己定位为电信公司。

但是，我们说在移动互联网时代，中国移动的竞争内容绝不是中国电信、中国联通，而是入口、平台、云、内容领域的头部公司：

入口：腾讯，这是中国移动应该对标的公司，之前是飞信VS微信，现在飞信没有了，中国移动干脆认怂，缩头当个。

云平台：我们的竞争对手是华为、阿里巴巴，这才是我们的竞争对手，而不是所谓的天翼云这类的小玩意儿，那太拉低我们的智商和要求了！

支付：我们存在2个巨大的竞争对手，微信支付和支付宝，中国移动，你敢于出手，敢于来出来试试吗？

内容：我们不是搞个IDC，然后找出拉内容公司，而是看看头部企业头条、腾讯是如何搞的，之前我们的移动梦网时代是多么强大的平台啊，现在我们只能是做些硬件、做些空间，然后到处拉企业，这依然是和中国电信、中国联通在对标竞争。

平台：中国移动平台很多，不是没有平台，你可以发现这些所谓的平台，例如智慧城市平台、和教育平台、物联网管理平台，但是哪一个作为头部第一呢？

 

（三）

为什么出现这样的问题，其次是内部出现问题了！

中国移动已经处于真正的利润和收入失速点的拐点时刻，之前中国移动无论是收入和利润都处于正增长，其关键在于：一是用户群体基数大；二是语音、短信、流量能够维持业务、收入总量和利润。但是目前我们处于利润断崖式下跌的局面：

1、传统业务，也就是TO C业务，真的已经无力回天了，只能加速下跌，这是历史的必然；

数据来源：德勤电信行业洞察报告

2、TO H业务，中国移动并没有形成稳定的新增长点，因为没有内容。

3、TO B业务，我们没有T型战略，关于T型战略，建议大家研究下美团的T型战略，这家公司虽然外部不看法，但是这家公司正在苦炼内功。实际上中国移动必须做好2个基础，IDC和云，这是中国移动TO B月的基础。其次，就是各行各业的垂直链条整合，这是中国最差的地方。

4、TO G业务，中国移动TO G业务很多，当然最核心的依然是专线，其他的应该是智慧城市这个大平台。虽然我们广告已经出来了，但是我们最大的问题是没有智慧城市这个大平台，没有整合智慧城市各级业务的基础，这如何玩呢？

综上，TO C业务，即传统业务在加速下跌，而其他业务，无论是TO H、B、G业务全部是缺少基础性支撑，家庭业务缺失内容平台，企业业务缺少无所不能的云，而政府业务缺少可以支撑所有支撑智慧城市业务的中央级平台。

这样的情况，你让各省、各地市、县公司如何玩呢？没法玩，因此只能小打小闹，就呈现出万花齐放、各种创新的做法，但是按照2:8原则，80%的收入和利润来自20%的业务和产品，而恰恰的是我们缺少这20%，这么说，大家都懂的。

 

（四）

不是中国移动省、地市、县公司出问题，他们恰恰是笔者见过执行力最强的队伍，在中国估计也就是华为公司的执行力比中国移动强了，因此问题肯定不是出现在基本队伍、出现在省市公司层面，而恰恰出现在集团层面。那么问题到底出现在哪？

1、 定位错误，将自己定位为电信公司，这是最基本的问题。移动互联网时代，颠覆、越界、融合这是常识，再没有传统的电信公司了，我们应该将自己定位成新型的移动互联网公司，而不是智慧管道公司。

2 、战略问题，定位决定价值，既然定位出现问题，那么战略就必然出现问题聊。例如飞信，我们没有移动互联网的视角，实际上当时我们强大的让微信都很困难，但是我们就是不放开和中国电信、中国联通用户的连接问题，导致如此强大的入口产品，拱手全部让给腾讯。再如，移动支付，中国移动空有9亿用户，但是我们却无法提供入口级的支付产品，这绝对不是能力问题，也不是产品问题，绝对是战略出现巨大问题所导致的后果。

3、组织结构问题，战略是生产力，而组织结构就是生产关系，笔者已经写过文章专门阐述过中国移动的组织结构问题。我们说生产关系和生产力的关系大家都很清楚，但是落实在组织结构上就出现问题。例如物联网公司，你把其和在线公司、信息港公司等列为平行公司，这绝对是个笑话，物联网公司一定是和省公司运营主体（智慧管道运营主体）平行的公司，其未来必须建立起完全不依赖省公司的销售体系、客户体系和供应链体系等等。再如咪咕公司，我们说，我们依然把看做这是一家小小的依赖于省公司的内容集成公司，这样的定位、这样的组织结构模式，必然会限制生产力的快速发展。

4、 机制问题，我们说生产关系主要是组织结构、管理模式，或者换句话说就是体制和机制问题，我们在管理模式上存在着巨大问题。大家可以看看现在的管理模式，例如渠道管理，我们的TO C渠道已经出现巨大的变化，但是依然采用传统的酬金方式，但是效果极差而且必须养着；例如政企的SI制度问题，这样的模式有什么样的好企业和中国移动政企来合作呢？无论从什么角度，我们看到我们在内部、外部各领域都存在巨大的机制管理题。

综上，现在压在我们中国身上的不是三座大山，而是四座大山：定位、战略、组织结构和机制问题。这些问题不解决，我们中国移动再想出现辉煌，我个人认为是非常困难的事情，或者说根本不可能的事情！

 

（五）

最后，还是让我们回到现实，现在省公司、地市公司层面，比的就是谁不掉队问题，这是中国移动巨大额悲哀，因为大家都在比，我只要不是负增长，或者说我不是负增长最后的5名就可以了。这样的状况中国移动无法能够快速发展呢？

但是，省公司、地市公司很比憋屈，尤其是地市公司，没有产品、没有手段、没有积极正向的激励机制，没有高收入的人才队伍刺激，你让地市公司如何做呢？

难啊，笔者至少到过100家地市公司，和很多地市公司领导和员工都是很好的朋友，现在能够深深的感受到他们的无力和憋屈！

中国移动：

缝缝补补、敲敲打打无法解决

根本问题！

（一）

先简单回顾一下中国移动目前的现状：

1、 利润大幅下滑，16年利润率10%左右，17年利润5%左右，18年利润率3%左右，19年第一季度利润率为-8%左右。因此，中国移动的利润率在大幅下跌！

2、收入和利润出现明显的拐点窗口，多省出现明显的收入和利润负增长，这是中国移动自成立以来从来没有的现象。

3、 在组织结构上，为了应对移动互联网时代的挑战，成立了众多的专业化公司，如中移在线、中移物联网、中移铁通、中移互联网、中移信息。。。

4、在头部产品上，中国移动目前的主营产品依然是智能管道的流量，这是唯一目前成为大腿级别的产品。而除了流量之外，再找出一个大腿，还真的挺难！

5、在入口-管道-云-平台-内容-支付的移动互联网产业链条上，中国移动目前没有入口和支付环节；平台级产品也寥寥无几，目前看只有物联网ONENET勉强够格；而在云平台方面，我们和头部企业根本无法对比；在内容方面，咪咕公司也是和阿里大文娱、腾讯内容、头条等头部企业无法相比。

6、目前传统业务虽然流量增长很快，但是增量不增收非常明显；而政企客户，我们目前仅仅有专线、IDC通用类产品，还却很少云平台产品，这是中国移动政企最大的缺陷，从而无法实现T型战略的水平覆盖；家庭业务，因为内容、客户等众多问题，目前依然处于补贴阶段；对于数字化业务，我们没有看到革命性的东西！

综上，中国移动目前陷入了戴维斯陷阱，没有看到可以替代流量这一大腿级别的新增长点，依然依靠流量来支撑公司的收入和利润；更为可怕的是我们没有看到中国移动在入口、支付、云、内容等领域的战略级布局和战略实施计划，这将很可能影响中国移动未来的成长！

 

（二）

因此，中国移动如果仅仅在战术级别进行动作，估计已经无济于事了，必须进行战略级别的动作才能进一步实现突破、并解决目前的各种困境和问题。因此，中国移动也需要进行一次三大战役级别的战略级决战：

1、  战略彻底重新定位。

2、 围绕新战略，彻底梳理和优化新的组织结构。

3、实施新的人才队伍体系和人才策略。

战略、组织结构、人才队伍这是中国移动必须重新面对和彻底解决的战略级问题，这是解决中国移动根本问题的关键所在。

 

（三）

战略彻底重新定位最为关键，目前中国移动实际上已经陷入战术级别的忙乱中，而无暇顾及战略级别的重新定位。因此我们说，中国移动领导层必须重新审视中国移动的核心问题，从战略入手，即按照入口-管道-云-平台-内容-支付这样的环节重新梳理新的战略：

1、物联网、支付：成为中国移动新的入口。中国移动在移动互联网时代丢失全部入口，包括微信、包括支付，这是绝对致命的失误。那么在5G时代，物联网必然成为新的入口，而支付也需要重新来过，虽然很难！

2、智能管道（省公司）：必须重新梳理，按照渠道-网络-支撑-服务这四个主线来梳理，已经分拆的主体必须回归，从而实现智能管道运营主体的完整性和结构性！毕竟这是中国移动吃饭的根据地啊！

3、云平台：这是中国移动已经动作但是却作为战术级别动作的产业环节，未来政企客户的基础是云，没有云将没有一切！因此，我们必须将云提升到战略级别的产业环节。

4、内容：咪咕公司必须尽快混改，必须尽快引入风险资金，使其成为中国国内前三名的内容集团，尤其在大视频领域必须全面布局。

5、平台：中国已经没有移动梦网这样的平台了，而移动梦网曾是中国最好的平台级产品。目前来看，物联网、支付不仅需要做入口生态，而且还需要同时提供平台。即物联网网公司按照入口+平台进行布局，而中移金融将按照移动支付+基于区块链的流量币（平台）来布局。同时我们需要进一步在家庭、政企领域尽快培育出新的战略级平台产品出来。

综上，我们不需要目前的一个巨人+N个小个子的沙丘战略布局，而是需要腾讯、阿里这样的平行战略布局，即我们必须实现物联网+支付+智能管道主体+内容+云这样的5个战略主体（子集团公司）出来。

 

（四）

围绕新的战略布局，中国移动必须优化和重新调整自己的组织结构：

1、智能管道运营主体（省公司）：将终端公司、中移铁通、中移信息、中移在线等全部回归省公司主体，实现渠道-网络-支撑-服务的一体化，而不是专业化。

2、将物联网公司、中国移动金融公司进行战略级别的组织结构调整，定位为新的战略主体公司，即不再是围绕省公司运营的战术级别公司，而是独立运营和智能管道主体平行的主体，即像阿里系的阿里大文娱、电商、金融、云、物联网这样的战略主体。

3、重新改组和扩大苏州公司，必须定位为和阿里云同样战略级别的云公司，因此必须对其进行彻底的重组和改革。

4、咪咕公司，必须按照资本的模式，尽快在5G大视频时代成为和头条、爱奇艺等头部内容公司相抗衡的头部企业。

5、对于政企公司，从战略和组织结构角度看，其可以不属于智能管道运营主体，可以成为新的平台型公司，注意我们的字眼，是平台型公司，而不是业务型公司。如果是业务型公司，那么就在智能管道运营主体内就好。其不仅具有专线、IDC、云这样的水平平台，更需要各种垂直业务平台，如教育平台、医疗平台等等。

6、对于集团，更应该成为控股型集团公司，而不是事务型集团公司，这是目前集团公司本部在组织结构定位上最核心的问题。控股型集团公司模式将更合适新的战略、组织结构，就同阿里系的战略委员会一样，其掌控阿里系的金融、电商、云、内容与物联网这样的子集团公司。

 

（五）

再好的战略和组织结构，如果没有人才队伍来支撑和实施，那么也是空中楼阁。

对于中国移动而言，最难改革的就是人才队伍体系，因为其受到国有企业的国有因素限制，导致目前在工资体系、股权体系等方面无法进行有效的突破。

但是，我们说方法总是有的：

1、物联网、支付、内容、云平台这类公司，可以全部进行混改，从而可以突破工资体系、股权体系的限制和瓶颈，从而得到更好更多的高级人才。

2、对于智能管道运营主体（省公司），则需要考虑新的工资体系。目前的工资已经无法满足公司的运作，导致各种核心问题无法进行解决。一方面必须对低层级的员工进行工资提升；另一方面必须改革目前的工资分配模式和方法，即改革目前的工作激励模式。

3、大H通道，这是我们目前可以很好采用的模式，从而以技术专家的方式对中国移动内部已经积累的、众多无法提升的技术人员进行较好的处理，从而可以安抚这些骨干，从而保持核心骨干人才队伍的稳定。

4、对于智能管道运营主体（省公司）的中层必须采用新的工资体系模式，按照基础工资+激励工资的模式来处理，大大提升激励工资的比例，从而可以有效激励中层干部的积极性。

5、对于高层干部，必须和国资委等国家机构进行申请，在期权方面进行改革。

总之，我们现在的工资体系、股权期权模式、激励机制都无法支撑公司新的战略、组织结构模式，必须采用多样性的工资体系、激励机制来保证人才队伍的稳定性和改良！

 

（六）

综上，中国移动目前的问题不是缝缝补补就可以解决的，而是必须考虑战略级别的动作和工作来解决已经存在的各种顽疾：

1、战略彻底重新定位；

2、彻底梳理和优化新的组织结构

3、新的人才队伍体系和策略。

5G+计划：

电信运营商日子可能更加不好过！

（一）

什么是5G+计划？这点大家必须先明确。

5G+计划，是杨杰董事长首先提出来的中国移动5G发展计划，其主要包含三个方面的内容：1、5G+4G；2、5G+AICDE；3、5G+生态体系。

5G+4G，这是5G+计划的基础前提，即发展5G的前置条件是5G+4G协同发展，大家应该明白这是什么意思，因为5G目前在终端、无线、核心网以及应用、内容、商业模式等方面存在较大的问题，尤其终端、无线、核心网方面的问题，中国移动的TDD-LTE/FDD-LTE将是未来一段时间内的主要战场。

而5G+AICDE，则说明5G是基础设施，其必须和AI、IOT、云、大数据和边缘计算相结合，为各种应用、内容、商业模式提供更好的基础能力。因此，我们说5G更多体现的是基础能力，而未来更多的商业模式还不知道。

对于5G+生态体系，即中国移动必须和芯片、终端、射频、仪表、渠道、业务、平台、行业解决方案等领域合作伙伴进行合作，共同推进5G终端、技术和网络、应用的发展。

 

（二）

对于笔者看来，目前5G存在较多的问题，主要分为如下几个方面：

1、技术层面的问题，主要体现在终端、NR、核心网方面；

2、商业模式的问题，虽然说4G改变生活、5G改变社会，但是5G如何改变社会，目前依然处于非常前沿的阶段，好像2007年移动互联网发展的前夜。

3、投资收益比问题，这是电信运营商必须考虑的问题。各种设备商、芯片厂商等可以不考虑，各种应用厂商可以不考虑，但是作为基础投资最大的电信运营商，其如果没有很好的收入模式，但是缺面临巨大的投资，你说会如何考虑呢？

因此，我们是技术层面的问题是基础问题，这个问题虽然现在比较大，但是很快会较好的解决。而商业模式问题则是5G时代最大的问题，如果这个问题解决不了，产生不了4G时代移动互联网这样的大产业机会，则5G时代会出现巨大的问题。对于投资收益比问题，运营商必须解决流量这个收入模式，创造出新的收入模式，否则也是巨大的问题。

 

（三）

我们先说说5G技术层面的问题，其主要包括：（1）终端的问题；（2）NR的问题；（3）核心问题的问题。

所有问题的核心在于我们原来计划在2020年进行大规模商用，2019年主要对NSA进行小规模的实验和测试，而2020年则进行大规模的SA模式商用。

但是，国际环境、产业链催熟等若干事情导致我们商业计划提前，因此：

1、终端方面，目前大部分芯片厂商只能提供支持NSA模式的芯片，导致小米、VIVO等厂商只能提供支持NSA模式的5G终端。

2、但是，我们说NSA必然向SA过渡，因此2020年1月1日起，国家要求所有5G终端必须支持SA模式。这样的话，只有华为公司可以提供SA模式的5G终端。

3、5G NR的事情，虽然大家说从NSA到SA需要重新建设，实际上根本不需要，这是软件系统替换就可以解决的问题，但是我们说从NSA到SA的替代必然也是较为麻烦的事情。

4、 最大的问题在于核心网，5G核心网目前是5G系统最不成熟的地方，因为其结构较为复杂而且信令繁杂，导致目前国内外并没有真正成熟的支持SA模式的核心网。

因此，我们看到目前5G系统还主要停留在NSA模式领域，但是我们说未来必然采用SA模式，否则5G的高可靠性、低延时特性以及广连接等特性都无法实现，只能提供超级宽带这样的技术优势出来。

 

（四）

5G技术层面问题，笔者认为不是最根本的问题。最根本的问题是5G时代能够产生出什么样的商业模式，或者说大的产业机会出来，就如4G时代造就了移动互联网，而移动互联网改变颠覆了人们的日常生活，这才是5G时代最核心的命门！

从理论上看，4G概念生活，5G改变社会，则主要体现在如下几个方面：

1、连接：从人与人的连接，扩展到人与物、物与物的连接，因此，其无限扩大了连接的范围和主体，因此从连接这个互联网、移动互联网的本质角度看，未来物联网将可能是5G时代最大的产业机会。

2、产业：4G时代造就了移动互联网，而移动互联网改变了生活，这点我们已经乐享其成。那么5G时代其会造就什么呢？其应该是从生活互联网向工业互联网转移，因此其不仅面对生活互联网，更多的应该面对工业互联网。我们希望看到工业互联网在5G时代得到真正意义上的突破和高速发展。

3、智能：4G时代，虽然移动互联网改变了生活，但是依然更多的依靠人工选择和人为判断，但是我们说5G时代，大数据+AI的广泛应用，将实现人工化到智能化的全面切换，智能化将是5G时代的典型标识！

4、娱乐：5G和4G相比，最核心的特征之一就是提供真正意义上的移动宽带，因此我们说我们将从4G时代的图片、短视频模式等彻底切换到大视频时代，而大视频时代将给我们带来什么样的娱乐新生活、新方式，我们将拭目以待。

因此，我们看到5G时代，从连接、产业、智能、娱乐等方面将可能出现新的大产业机会，即物联网、工业互联网、AI以及大视频等，可能会带来新的商业模式！

 

（五）

即使5G时代产生了巨大的、新的商业模式，但是对投入巨大资金的电信运营商而言，却依然担心和忧虑，这是因为电信运营商除了流量这个商业模式或产品模式之外，看不到新的商业模式和产业模式。

1、5G投资将极其巨大，因为频率问题，导致基站等密度将加大，而且核心网、NR、终端等需要全部替换；

2、虽然5G提供了新的产业机会，但是电信运营商除了流量模式，即使在高带宽的5G时代，除了多收点流量，还能干吗？

3、5G+垂直产业，这不是电信运营商的机会，因为电信运营商无法主导垂直产业的运营和发展，就如同现在电信运营商的政企部门一样，除了IDC、专线以及云之外，垂直产业链是无法主导和推进的。

4、5G+AICDE，这是基础能力，最后依然体现在流量收费模式上，能够创造出新的收费模式出来，笔者比较怀疑。

 

因此，5G时代，必须解决电信运营商的收入模式问题，否则其没有更大的积极性，那么整个产业系统就会出现问题。就是4G时代一样，造就了大批的互联网公司，但是却穷了电信运营商，收入和利润正在负增长！

 

（六）

综上，虽然杨杰董事长提出了中国移动的5G+计划，我们说未来是美好的，现实却是残酷的。我们必须解决几个核心问题：

1、最基础的就是5G技术层面的问题，尤其是终端、NR和核心网的问题。

2、最根本的问题是5G时代的商业问题，目前还看不出任何端倪。

3、对于电信运营商而言，5G时代除了流量，依然看不到新的收费模式和方式，则对电信运营商是非常致命的问题！

关于作者：付长冬，博士，曾和其它作者合作出版《3G终端技术与应用》 ， 发表《网络存储体系结构的发展和研究 》等30多篇论文，同时具有发明专利20多个。（转载本文请联系原作者授权）

来源：运营商情报

---

监制：肖斌 张泉 刘立红

编辑：姜涵 徐梅

责编：赵爽

校对：马晓蒙

运营商情报

据说通信人都关注了

阅一手情报，早知天下事

长按二维码识别关注

关注公众号：拾黑（shiheibook）了解更多

[广告]赞助链接：

四季很好，只要有你，文娱排行榜：https://www.yaopaiming.com/
让资讯触达的更精准有趣：https://www.0xu.cn/