任正非：只会“做人”的干部，不是好干部

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作者简介： 杨爱国，蓝血研究院（Blue Blood Lab）创始人，华为管理研究专家。曾任职于中国中铁、中国电子科技集团、香港恒和创投及多家上市企业。

文 | 杨爱国

编辑 | 周小龙    美编 | 李秋杰

 

任正非的人才观，可以说影响了一代企业家。“最好的干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的。”任总认为，干部是自己拼出来的，华为不会埋没金子。华为今天的成就，也是这套人才观打下的基础。

 

华为基于“干部是自己打出来”的选拔理念，逐步形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造出一支具有高度使命感和责任感、敢于担当、勇于牺牲、能引领组织前行的“火车头”队伍。

华为明确干部是业务发展与组织建设的火车头，担负着传承价值观、发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。

形象一点，就是任正非说的“布阵、点兵、陪客户吃饭”。

• 布阵是价值观传承、战略部署和组织建设；

• 点兵是识人、用人和激励人；

• 陪客户吃饭，是倾听和满足客户需求，创造企业价值。

一

传承价值观，知恩畏罪

华为之所以能持续成功，是因为华为守住了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，自我批判”这一核心价值观。

华为对干部选拔的基本原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。

我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。

大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源，是企业的核心价值观。

这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。

接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。

接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每个流程都有这种交替行为，是不断改进、改良、优化的行为。

我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。

任正非要求管理干部不仅要认可和融入华为的核心价值观，还要有所传承，有所发扬，甚至有所创造。

“所有的干部要抓价值观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解。我希望我们整理的人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要，通过讨论碰撞和头脑风暴，用三五年时间在全公司发酵，发酵的时间越长，我们就越能做出一壶好酒。公司内部要有反对意见，有了反对意见，我们还能步调一致，勇猛向前，这样的公司就会胜利，这样公司除了胜利，已经无路可走。强迫大家表面上跟我们步调一致，是有很大风险的。”

以领导为中心，而不是以客户为中心，这样的情况在很多企业普遍存在。

华为特别要求干部要“知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风”，知恩就是知道规则，畏罪就是不要违反规则。

华为通过一系列的规则来创造客户价值，不投机，不取巧，用核心价值观形成静水潜流的、基于客户导向的高绩效企业文化。

在华为，作为一个管理干部，传承核心价值观不仅是一种使命，也是一种能力要求。

各级干部负有在各自组织中传承公司的价值观、塑造积极奋进文化的使命；负责所属组织与能力的建设，以及作战队伍的有效激励与持续发展。

二

黑暗中发出微光

带领队伍走向胜利

管理干部担负着本组织业务发展的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好业务的有效增长。

“以客户为中心”的价值观，首先体现在干部的行动上，就是要天天跟客户在一起。

通过与客户的接触，倾听客户的心声，了解客户的想法，产生思想上的火花，然后通过流程和制度建设来保障客户价值与组织目标的实现。

管理干部对组织目标的责任心和使命感，要大于个人的成就感。

任正非认为：“一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。

以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。

权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。”

“高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；

就像高尔基的小说中的英雄丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。

越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。”

“战争打到一塌糊涂的时候，真正的将军的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进！”

这是克劳塞维茨在《战争论》中很著名的一句话，也是任正非在干部管理中极为推崇的一种精神。

三

不断改进端到端的业务流程

企业的内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，因此，要立足于客户角度，用最简单、最有效的方式，来构建端到端的业务流程，以此摆脱对人的依赖。

“所谓端到端，就是从客户的需求端来，到准确、及时地满足客户需求端去。”

IBM刚开始在给华为做业务流程咨询时，曾进行过全面诊断，发现的问题是：

缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；

没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；

• 组织上存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；

• 专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；

• 项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。

在IBM的帮助下，华为用八年的时间构筑流程框架。

对人负责制和对事负责制，是管理的两个原则，华为确立的是对事负责的流程责任制，在持续的流程改进和管理过程中，任正非要求管理干部要担负起流程的责任，建立起行政管理与业务流程管理适当分离的运作机制。

“我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。

高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断把例外管理转变为例行管理。

流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。”

华为提出流程管理的三个有效标准：

• 一是正确、及时交付；

• 二是赚到钱；

• 三是没有腐败。

同时，华为要求管理干部要站在全局的高度来看待公司的整体管理构架，强调继承与发扬，不要轻易做管理变革，防止撕裂与周边的关系，要避免因此带来新的流程壁垒。

四

团结一切可以团结的力量

2000年春节后上班第一天，任正非给华为全体高级副总裁出了一道命题作文——《无为而治》，其目的是希望达成三个共识：

一是高层管理者不要去充当英雄，事事冲锋陷阵，而是牵引实现组织目标，进行系统思考，奋力调动、节约资源，制定、优化制度和流程，举重若轻，一手硬一手软地去落实监控；

二是在一次创业向二次创业的转轨期间，必须扳道岔转轨的关键点在职业化管理，而不是一两个英雄所为即可；

三是让高层管理者给下属提供充分施展的平台，千里马只有在赛跑中才能被识别，努力培养后继干部和接班人，让下属有机会脱颖而出，自己则“化作春泥更护花”。

华为在历史上曾出现过郑宝用、李一男、毛生江等非常多的英雄式人物，但任正非认为靠英雄创造历史是危险的：“任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡，成为流程的阻力”。

只有淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，才是实现职业化的必然之路。

只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗，也只有这样才能团结大多数人共同奋斗。

管理干部要善于“发展他人达到目标”。

华为前董事长孙亚芳把管理干部定义为两种：一种是使用下属达到目标，输出的主要是目标，这是任务型的干部；另一种是发展下属达到目标，输出的是目标和团队，这时团队的业绩已不依赖于团队领导，这是管理型的干部。

孙亚芳说：“我们大多数管理人员缺乏管理技能与经验，要学会借力调动团队中每个人的长处来弥补自己的不足，发展下属是给下属创造成长的机会，到年终总结时，下属的业绩就是你的业绩，下属的进步也是你的业绩，公司更看重的是你所带领团队的成长。”

华为要求管理者要调整自己的成就动机。

华为的管理人员大多数成就动机很高，很乐意扮演英雄角色，原因之一在于甘给下属当铺路石是一件痛苦的事。

管理干部要加强自己的修养，学会管理自己的个人成就动机，通过团队成就的实现找到成就感。

1.从领导做起

高级干部要有领袖心态，要有全局观点；

对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价干部，不要将个人友谊或好恶卷进评价里面来。

2.坚持以奋斗者为本

公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。

对于不想干事、不能干事的员工，继续实施不胜任就调整及淘汰的机制。

3.海纳百川，有容乃大，加强文化与制度的包容性

要开放心胸，拓展视野，换位思考，借鉴业界好的做法，针对不同的人群，通过岗位安排适当兼顾个人意愿，注重日常工作模式及用工方式的多样化设计，以及组合运用各类物质激励、非物质激励工具，以团结优秀员工群体共同长期奋斗。

4.营造尊重与信任的氛围与作风

能创造价值的员工往往具有较强的独立思考能力、较强的自信与自尊，主管要尊重他们的思考，信任他们的能力，要平等沟通与探讨工作上的不同意见，不要打压员工的思想甚至人格，尊重和信任可以有效地吸引员工持续在公司发挥价值。

各级主管要通过学习，提升管理能力，改变自身行为，善用运用沟通、倾听等管理方法，对员工取得的工作业绩要给予及时肯定；

要在主航道上，放开员工的主观能动性与创造性。

5.要用人所长

不求全责备尊重个体差异，使员工优势互补、生龙活虎、团结有序，才能综合满足公司在各种经营形势下、业务场景中对人才的需要。

各级主管面对员工时应实事求是地看待员工的个体差异性，不要简单地把年资长的员工与惰怠、没冲劲画等号，要避免管理的简单化、贴标签、一刀切。

6.各级主管要担负起管理责任，敢于管理，善于管理

随着企业的发展，年轻干部领导比自己年长或资历老的管理者、专家和员工的情形越来越多。

但有部分年轻干部对比自己年长或资历老的干部、专家和员工不愿管、不敢管，甚至把他们“晾”在一边。

他们其中很多人有经验、有想法、有抱负、想做事，但由于被安排在不能充分发挥作用的岗位上，且岗位被长期固化，造成其价值无法发挥。

各级主管要敢于管理，内心认可他们的价值和作用，才能激发他们，才能使用好他们。

五

恰当把握开放、妥协、灰度

任正非将“开放、妥协、灰度”定义为管理干部的思想方法，这是一种领导风范的要求。

一个不开放的文化不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水的。

我们无论在产品开发上，还是销售服务、供应管理、财务管理……都要开放地吸引别人的好东西，不要故步自封，不要过于强调自我。……我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；

不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。

管理干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就能逐步达到灰度的境界，这是华为走向未来的思想精髓。（本文完）

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